如何管理好180万人

　　目前，平安拥有超过180万名员工，包括约140万名保险代理人以及40余万名内勤人员，甚至超过了很多三线城市人口。如何让这么庞大的组织，保持方向和步调的一致，如何把所有人都绑上这辆“平安战车”，不是一件容易事。

　　其实道理都很简单，无非是几个关键词：绩效导向、“赛马”机制、危机感。

　　在管理中，高绩效文化必不可少。高绩效组织就是为了防止大企业病，并且让每个员工最终实现成长。平安喜欢做的事情是“赛马制”，其主要有两种模式：一是个体之间要排名；二是业务之间，我们也会设多个团队一起比赛。这种情况下不能说没有冗余，本来可能一个团队做，却多设几个团队互相竞赛。在这种情况下，“赛马制”本身就是一种高绩效模式的表现。人自己跑步可能跑不快，旁边有人跑就会激发潜能，更高、更快、更强。

　　如果不采用“赛马制”或是不采用竞争激烈的淘汰机制，很快会发生论资排辈、大锅饭、搭便车，或者说有些人坐在那里不干活也没办法拿下他。这种情况下，年轻人就没有机会了。

　　对100多万名员工进行定性考核，不是一件容易的事。绩效管理一抓就死、一放就乱，要么劳民伤财做一大堆，要么敷衍了事随便填两个，“你很好，你也不错”，就算了。现在我们致力于打造智慧系统，从绩效指标的分解、调整、追踪、辅导、后面的应用，包括我们绩效管理系统还可以和员工培训打通。现在的智慧系统是很敏捷的，年初定的指标分成定量、定性、重点项目、核心工作、额外工作，中间还涉及到任务派发和任务取消。随着项目周期或者业务结束很快有一个评分。一般看不同的岗位，大部分的是半年一次。前线的岗位，因为没那么复杂，可能周期更短。

　　关于干部管理，平安设定了“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。“能上能下”这句话说起来很简单，但很少企业能做到。可是，在平安这种事情很经常。公司里起起伏伏很多，大家习以为常。“能左能右”，就是既能干这个事，也能干那个事，团队经常调来调去、轮岗、多范围拓展。薪酬也是能高能低，这些都是保持活力的表现。

　　管理人员要相对稳定，如果两年考核都在后10%，我们要强制进行培训、强制进行轮岗，还不行就要淘汰。要是两年都排在后10%，他一直不努力，就确实要换赛道了。可能换另一个地方，降级或者其他，也不排除“请”出去。