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服务:现代商业银行的灵魂

  服务工作是现代商业银行的灵魂,是银行亲和力的决定因素,已成为商业银行发展不可缺少的组成部分。可以说,服务创造价值的思想已渗透到了银行的日常经营行为之中,并影响银行的重要决策。因而,研讨服务工作,就是明确服务工作未来发展的方向,确立服务工作定位,助力全行发展。

  推进网点服务效率,提高网点服务水平。一是强化管理责任。深入推进“行长坐堂”制度,设立坐堂行长,就是要求各基层支行长要直面一线、直面客户;带头执行制度、带头规范服务、带头维护客户;及时发现问题,妥善解决突发问题,拉近与员工、与客户的距离;要对本网点的客户结构、业务结构、客户交易习惯、员工技能特长等有清晰的了解和准确的把握,要因时因地制宜做好服务工作,盯住每一个细节寻改进、求突破,探索本网点服务能力和效率提升的新途径、新方法。二是切实改进服务态度。要加强服务礼仪、服务纪律等基础服务规范的再培训和再教育,组织开展微笑之星、服务明星、客户最满意员工等评选活动,加大优质服务典型选树和表彰力度,充分调动员工真诚服务、热情服务的积极性。要完善服务事件通报制度,对个别网点和员工态度差、行为恶、影响坏的行为及时查处,以儆效尤。三是加强培训督导。一方面要聘请第三方培训机构,对全行服务管理人员和员工实施系统化、专业化培训;另一方面发挥内部培训师作用,重点加强服务礼仪、纪律等基础规范的再培训、再教育。

  解决投诉焦点问题,加快提高客户满意度。一是畅通投诉受理渠道。全行要建立“总行-支行-网点”三级电话投诉受理快捷通道,实行单位固话与个人手机捆绑联动,提高投诉处理效率。辖内各网点要在大堂显而易见位置、自助服务区域等多方位公布总行、支行投诉服务电话。二是健全投诉管理体系。进一步健全有效投诉的甄别、认定和问责体系;进一步完善客户投诉统计分析制度,确保统计数据的权威性和统一性。三是加强网点现场投诉管理。各网点要通过模拟演练、案例分析、技能培训等方式,提高网点现场投诉应对的敏感性、灵活性和技巧性,做到快速响应、积极应对、妥善处置;要严格落实投诉管理“首问负责”“限时办结”等机制,确保投诉处理高效、反馈及时、满意率提高。

  强化重点,提升服务工作管理精细化。一是抓好大堂服务。要根植“赢在大堂”理念,通过明确角色定位、赋予管理权能,加强素质培训、强化薪酬激励、畅通晋升渠道等手段,充分激发和挖掘大堂经理的工作潜能和岗位价值;要重点优化大堂经理服务流程,要从站位设置、加强联动和主动服务等方面加快改进。二是抓好服务创新。持续提升创新意识和创新能力,紧盯同业动态,把握客户需求,在博采众长的基础上谋求更高层次的创新突破。应组织相关人员学习本行内示范网点、他行经验作法、其他地区成功经验等,从思想理念、措施做法等方面深入探究、有效借鉴和提炼升华。三是抓好服务典型。继续坚持“典型引领”路线,结合银行业协会的评选活动,探索建立样板网点考核管理体系;建立样板网点“动态管理、持续跟踪”机制,确保样板网点的先进性、示范性和可持续性;坚持“优中选优、宁缺勿滥”原则,发掘和选树一批服务意识强、服务技能高、服务水平优的服务明星和标兵,充分调动全员优质服务的积极性和主动性;深入开展样板网点先进经验推广和借鉴活动,分批次组织主管行长、网点负责人进行跨地区参观学习和相互交流,以点带面,整体提升效应。

  健全机制,提高员工服务工作积极性。一是深入落实服务工作“一把手负责制”和班子“集体分工负责制”。一把手应带头研究解决服务问题,对资源配置、顶层设计等一些涉及全局性的工作应亲自协调,自上而下推动服务改进。班子成员要加强对分管专业服务改进工作的领导和推动,做到守土有责。二是强化服务考核引导和激励作用。服务工作应与绩效、考评、升职、晋级等挂钩。三是强化服务管理部门的牵头管理职能和协调推动作用。服务管理职能只能加强决不能削弱,人员一定应配足、配强,且要保持队伍的稳定性和工作的连续性。各支行应配备一名专职人员协调服务工作。凡是人员配备不得力、占位不尽职、服务考核排名连续下滑的支行,应调换专职人员。四是加强内部服务管理机制建设。每年应组织一次网点对部室履行承诺制度和服务“员工满意度”测评,广泛吸纳一线员工合理化意见和建议,以改进内部服务效率和质量;将提高“员工满意度”作为改进服务的一项根本工作来抓,帮助一线员工缓释服务压力,实现职业价值。五是完善服务工作监督检查、通报惩戒和培训交流机制。继续进行实时监控与每季现场定期检查的方式,对检查出的问题及时反馈、按季通报、绩效挂钩;加强对客服人员的培训,增强适应竞争发展的能力,尤其是加强对网点负责人、大堂经理等关键岗位的服务理念和创新能力提升培训、学习交流等。


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