人对了，事才可能对。

    比如设立一个分公司或子公司，或是进军一个新的产品线，这时候什么最重要？就是人。人对了，事儿对只是时间早晚的问题；人不对，事不对也是时间早晚的问题。

    一个企业发展中最需要什么样的人？是“能够开疆拓土的人”。拉卡拉最早进入市场的时候，选择了“便民支付”这个相对边缘化的切入点，具体来讲就是在便利店里放一台自助终端机，为附近用户提供生活缴费及还信用卡账单的服务。在支付行业和金融行业，这是一个很边缘的市场。假如一直专注于便民支付，拉卡拉绝不是今天的规模，重要的转折点出现在2012年。有一位高管带着一队人，拿着很少一笔钱进入到收单市场，给拉卡拉开辟了第二战场。而今天，收单业务已经是拉卡拉业务的重要支柱。

    2015年，拉卡拉的业务再辟出一条分支——信贷市场。同样是两员大将带着不到10人的团队，为公司开辟了另一个重要战场。我自己当初对这块儿业务也没有信心，因为你从来没见过的一个人，他在互联网上提交贷款申请，我们就要在最快1秒，最慢十几分钟内决定是否把钱打给他用于还信用卡，这其实是一件挺有风险的事。但我当时毅然给了这个团队3000万元作为启动资金，这份胆量完全出于对当时两位将领的信任。今天，拉卡拉金融集团人员已将近千人，税后利润若干亿元。

    如果没有在收单市场和信贷市场上给拉卡拉开疆拓土的这些将领，不知道今天的拉卡拉是什么样子。任何一个有发展前景的企业，一定在内部能够不断产生出开辟第二战场、第三战场，并能打赢的人。有三点很关键：一是要找到这样的人；二是公司内部有机制让这些人可以冒出来；三是公司内部要有容忍失败的文化。

    如何在企业发展中保持各业务板块班子的称职和战斗力，我认为这是一把手管理工作的核心，对此有三条经验：

    第一条，选对班长。班子里最核心的就是班长，也就是一把手。一把手是职务行为，有些责任只有在一把手的位置上才会承担，才能够担起来。任何一个组织，必须有一个人，而且只能有一个人，站在最高的高度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性、连贯性的思考，并作出决策和规划。唯有此，才能经营好一个组织。

    第二条，选对班子成员。选拔班子成员有3条标准：一是能跟一把手站到同样高度；二是有意愿参与到全局问题的思考和讨论中；三是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己出题还能自己答题。

    第三条，组织好班子成员。班子的工作模式有两种：一种是董事会模式，大家靠商议和博弈来决策；另一种，是班长带班委的模式，班长听多数人意见，跟少数人商量，一个人作决策。班子是和一把手一起经营公司的人，也需要靠拢一把手的素质水平，即志存高远、意志坚定、胸怀宽广，同时必须具有战略能力和学习能力。