农商银行的根在县域、农村和社区，是服务“三农”的金融主力军，服务的受众面广，对金融服务细节的要求更细致、更迫切。同时以第三方支付、网络借贷为代表的互联网金融创新，凭借其高效、便利、互动性强等特点，对农商银行的传统运营模式带来巨大冲击，需要思考营业网点如何智能化转型，提升集约运营、协同作业能力。

    问题

    目前，农商银行运营管理模式沿用传统农村中小金融机构二级法人运行管理体制，呈现出“三个分散”的问题。

    运营管理层级分散，人员需求量大，岗位配置不合理。现有运营条线人员中，中后台及管理人员占比达到37%，因未实行集约化管理，主要分散在营业网点和分支机构，人员需求量大以及中后台人员无法压缩的问题突出，造成因业务量大一线人员超负荷运转的矛盾未能得到有效解决。另外，现有对账工作由营业网点的后台人员兼职，需人工逐户联系并核对对账回单的预留印鉴，存在对账速度慢、效率低、实际对账质量不高等问题。大部分营业网点的会计档案管理、现金清分、参数管理也采用分散模式，管理的整体水平不高且占用大量人力。

    业务流程处理分散，柜面服务效率偏低，客户体验感不佳。在“网点全功能、柜员全流程”作业模式下，一笔业务的所有操作环节和风险控制措施均由本网点的前台柜员和后台人员全流程完成，协同服务手段单一，且柜面业务处理流程繁杂，业务办理效率与同业相比偏低；未配备智慧柜员机等智能金融设备，营业厅堂内非现金业务的设备替代率不高，对客户进行渠道分流的效果一般。前台柜员承担了服务、核算、操作、柜面营销等大部分职能，业务量大，劳动强度高，后台人员承担了内外部对账、印鉴核对、档案管理、数据统计等职责，工作量也很大，没有富余精力去做好柜面服务及产品营销和推介等高附加值工作。

    操作风险管控分散，监督时间滞后，难以实施有效的风险管理。柜面操作风险的防控主要集中在营业网点会计主管和分支机构事后监督中心，缺乏实时和准实时的风险控制手段，上级会计检查辅导、事后监督或是审计更倾向于事后检查和纸质凭证审核，很难发现深层次的风险隐患，存在监督时效性差、监督质量不高等问题，造成监督空白和人力、时间、成本的浪费。

    对策建议

    面对现有运营模式存在的问题和新形势下客户新的金融需求，应该真正树立“以客户为中心”理念，将业务流程进行分析、拆解、整合、压缩或删除，建立集约化、智能化、专业化、精细化的运营管理体系，同步提升厅堂服务与柜面风险防控能力，实现优化人员结构、减轻柜面负担、提升处理效率、交叉和精准营销的目标，构建具有农商特色的现代化商业银行运营服务体系。

    建设集中运营中心，实现运营集约化管理。按照“前台业务简约化、后台业务集约化”的原则，建设集中作业、集中授权、集中监督“三大集中”运营中心，实现业务流程优化。一是建设“集中作业”中心，将前台非营销及服务职能逐步剥离到中、后台集中处理，通过再造“前后台分离”的作业流程，建立“前台接单、后台作业”的集中运营模式，实行标准化、规范化的“流水线”作业。二是建设“集中授权”中心，构建“多岗位异地流程协作”的风险控制模式，将部分需进行合规性审查业务的风险控制由营业网点会计主管转移到授权中心，改变现有的操作风险管理方式，将传统的“面对面监督”变为“背靠背监督”，减少人为因素对授权工作影响，同时将会计主管从繁杂的授权工作中释放出来，更好地开展内控管理和客户营销工作。三是建设“集中监督”中心，将事后监督、银企对账、资金清算、现金配送、档案管理等工作集中管理，充分利用电子化和外包手段，实现各业务环节自动化或半自动化处理，真真正正为柜面减负，提升营业网点的服务效能。

    开展智慧网点建设，实现运营智能化管理。按照“功能分区、业务分流、产品分销”原则，配备智能柜员机等智能化设备，推行生物识别、凭证无纸化、电子化业务印章等先进技术，完善网点功能分区，对营业厅堂进行智能化管理。一是线上与线下业务融合。借助智慧柜员机等智能金融设备和网银、手机银行等电子渠道，引导客户个人开户、签约、转账等业务自助办理，同时配合预约叫号、线上预填单等服务，节省客户厅堂等待时间，实现厅堂交叉营销成功率最大化。二是人工服务与自助服务融合。明确大堂经理分流引导职能，利用智能设备，准确识别、区分客户，将不同的客户引导到对应的功能区域，由综合柜员或营销人员开展针对性的需求对接。柜面业务利用生物识别、无纸化等技术进行精准定位，简化业务处理流程，提升客户体验；自助服务从视觉形象、渠道配置、隐私保护等多方面入手，由营销人员提供协同服务，让客户体验“自助、智能、智慧”的全新感受。三是厅堂智能设备一体化融合。通过建设智慧厅堂管理系统，将厅堂各类自助设备和多媒体类设备统一参数化管理，做到各系统间的信息互通、资源共享，将厅堂的金融设备打造成统一的服务整体。

    优化运营岗位结构，实现运营队伍专业化管理。按照“精简化、专业化、标准化”的原则，对运营人员结构进行优化，同时下大力气分析、挖掘客户需求，维系与客户之间的信任和感情，提高客户忠诚度。一是精简柜面人员。“三大集中”中心的运行、智能化金融设备的推广应用以及业务流程的优化再造都起到了精简柜面人员的作用，但精简柜面人员并不是把这部分人员裁掉，而是通过人才流动机制将其转移到营销岗位，充实到理财经理、客户经理等营销队伍。二是提高运营人员专业化管理水平。根据岗位职责分工，设立分工细化的运营专业岗位，将现金与非现金业务分开、对私与对公业务分开，实行专业化管理。同时培养专业化营销服务团队，加强营销技巧培训，开展对客户的精准营销与交叉营销，增强网点高净值人群客户的培育，与客户进行情感交流，提高客户黏性。三是提升业务流程标准化处理水平。在控制风险的基础上，对现金、凭证、印章、账户、客户信息等运营要素进行梳理，简化繁杂手续，删除冗余环节，根据风险点制定标准化的操作流程，明确操作步骤，实现业务标准化、流程化操作，提升作业效率和客户体验。

    减轻运营人员负担，实现运营人性化管理。按照“机动灵活、定岗定责、释压减负”的原则，以人为本，对运营人员管理方式进行优化和调整，增强员工归属感和主动性。一是合理设置营业窗口，在农副产品收购、春节等重要节日前后等高峰期设置“弹性窗口”，复杂业务设置“预约窗口”，综合化调节、精细化分流，使灵活柜面与智慧厅堂成为员工减负的双引擎。二是定岗定责，按岗考核，柜面服务与厅堂营销考核各有侧重，使柜面人员轻装上阵高效操作，营销人员自觉自愿开展交叉营销，构建大堂经理、理财经理、柜面人员联动营销新模式。三是完善培训机制，提升业务培训的针对性与有效性。通过典型带动、考核激励等方式，引导员工自主学习、自助学习，并坚持轮岗学习机制，提升运营人员的综合业务素质，协助做好员工职业生涯规划，做到人尽其才、才尽其用。