目前，农商银行的部门考核根据其职责定位和工作性质与核心业务发展的关联度，可分为前、中、后台3种类型。作为经营货币的盈利机构，普遍对直接创造利润的前台业务部门更为关注，前台业务部门的考核方法也更成熟。但是对于中后台部门的考核，由于工作内容的差异性和复杂性，又处于辅助和服务性的地位，被关注度低，有效的绩效考核办法不多，致使中后台部门考核中遇到一些问题和难题得不到有效解决。

    破题“四个难点”

    中后台管理部门的考核指标中整体业绩目标和战略方向“难反映”。由于中后台管理部门工作的特殊性，在考核指标分解的同时，只考虑本部门的工作任务和目标，缺乏将发展战略分解落实到具体绩效指标的方法，整体经营成果挂钩比较难，“难反映”银行的发展战略。

    中后台事务性工作的定性指标“难量化”。中后台部门的工作内容琐碎，主要集中于日常的事务性工作，工作成果往往不能明显体现出来，因此考核中多以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。考核时，往往存在“评价内容笼统，打分主观，碍于情面”现象，“打分者”对于被评价部门的了解不多、打分不准确等问题。

    中后台事务性工作的定量指标数据“难获取”。事务性工作量化程度低，要准确地区分出工作质量的高低和努力程度的大小，确保结果公平，那么考核数据的提供就成为关键，但是往往是缺乏相关数据记录或者由自己提供数据，使得量化数据难以获取。

    中后台考核结果笼统“难激励”到人。中后台职能部门考核绩效没有比前台业务部门更直接；再加上中后台部门的工作依赖性很强，难以分解到每个人。因此，考核结果并没有得到充分应用，员工很少得到准确的评价和鼓励，可能会产生对工作的倦态和不满情绪。

    强化“四个权重”

    评价体系应强化“分类考核”。明确各部门定位，构建基于关键业绩指标、定量与定性考核相结合的部门绩效综合评价体系，指标主要包括业务经营指标、部门目标考核和行为考评。各类指标各占考核总分的一定比重。在考核程序上，定量指标的考核数据由绩效考核系统根据各部门任务完成情况统计到信贷管理部、会计财务部，定性指标和其他加减分项由总行领导班子成员和业务联系紧密的部门根据相关部门各项任务完成情况按季打分，人力资源部汇总各打分情况。

    考核指标应强化“四个依据”。一是部门工作计划是考核指标的重要来源，根据银行发展战略和业务重点形成银行的年度目标，进行层层分解，最终将转化为行动计划，关键绩效考核指标就是对行动计划进行考核。二是部门职责反应了部门在组织内存在的价值，也界定部门的日常工作，部门重点工作形成了部门的关键绩效指标，同时也会将全行的主要经营指标与不同部门的考核联挂不同权重的分数，体现经营的导向性思想。三是组织的盈利目标是靠各部门的协助完成的，从工作流程中可以明确各部门应承担的工作。并从各部门的职责做出界定，设定对应合理的指标。四是组织的运营是在一定的环境下进行的，内外的因素都会影响组织的最终运行效果，比如某个地区的经济总体发展水平、收入水平、内外的资源、财务管理状况等。

    权重设定应强化“关键绩效”。根据对银行目前的经营环境的分析来界定各部门的工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重，而且绩效目标的选择过程是管理者和被考核者共同参与的过程。

    定性指标应强化“数据研判”。数据的获取是确定结果公平的一个重要因素，所以在数据获取方面，特别是定性指标的获取可以采取问卷法、访谈法、记录法、观察法等多种方法，通过“好、中、差”比例直接研判和综合鉴定工作绩效。