为充分调动员工营销的积极性，按量计酬考核逐渐成为农商银行使用较多的业绩考评办法之一。虽然按量计酬考核模式有效拉开了不同网点、岗位之间的收入差距，激发了员工工作积极性，但随着此模式推行的深入，也衍生出了不少问题和困难，直接影响按量计酬考核模式的推广运用。

    “按量计酬”考核存在动力不足

    全面实施推动难。处于转型期的农商银行，“唯计划论”思想仍然比较突出，绩效管理理念并未深入人心。按量计酬考核模式虽然形成了全员营销的氛围，激发了员工的工作热情，但难免容易导致部分员工出现心理偏差，有些年龄比较大、技能素质较低的员工，业务办理缓慢、考核计酬少，抵触情绪大。

    网点差异平衡难。在对网点进行考核时，大多农商银行采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计价标准，使网点间的考评结果具有可比性，但却忽略了网点间的差异性和可比性，导致员工认为考核不公平，对考核持抵触心理。

    短视趋利防控难。按量计酬考核模式实行明码标价，部分员工为了拿到更高的绩效工资，产生短视趋利心理，出现争抢客户资源、恶性竞争、重复营销等现象。尤其是在按量计酬导向下，部分员工只关注营销，忽略了服务质量和服务效率，容易形成经营管理上的偏差。

    “按量计酬”考核管理亟待加强

    在“三级联动”中解决全面推行难问题。一是机制推动。农商银行要将实施按量计酬考核纳入目标责任书，建立完善按量计酬考核管理制度体系，并通过“按量计酬”考核管理平台，规范流程，强化责任，形成常态。二是领导发动。农商银行“三会一层”要深刻认识实施按量计酬绩效考核模式的必要性，要把按量计酬绩效考核提高到战略高度，做好宣讲发动工作，在员工中形成共识，特别是党委班子成员间要形成共识。三是员工主动。要实现员工主动去接受绩效考核，宣传要到位，要让员工了解绩效考核的必要性；考核要相对公平，并能满足员工的基本生活需求；要从员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的按量计酬办法与机制，通过利益输送最大限度地调动员工的工作积极性。

    在“分类管理”中解决网点自然条件不平衡。根据网点人均存贷款余额、不良贷款率等指标对网点进行分类，将网点划分为若干个的类别，不同类别的网点其所有计价产品均核定一个数量，在核定数量内实行不同的产品单价，超过核定数量部分，同一个产品全行实行同一个单价。通过此方法来调节业务自然增长乏力网点员工的收入不至于过低，限制业务自然增长快网点员工的过高收入，同时又体现按贡献定收入的分配原则。

    在“绩效监督”中解决管控惩戒短期行为问题。在大力营造全行的营销氛围的同时，必须强化全体员工的风险意识，在营销与服务过程中注重合规守法。此外，实行按量计酬必须在行政上、管理上配套相应的监督机制，管控惩戒短期行为、虚假营销、欺骗式营销等绩效系统无法解决的问题，实现系统与制度的完美结合。