目前，设立异地分支机构是农商银行实现规模经营、增强辐射功能、提升综合实力的有效手段。但在组织模式、人员配备和风险防控等方面仍然存在问题。

    一是异地分支机构知名度不高，原有的区域优势不复存在。农商银行作为地方性金融机构具有人缘、地缘及政缘等优势，在当地营业网点众多、服务覆盖面广，在长期与广大本土客户的接触中获得了较高的知名度和忠诚度。但跨区经营后，选择客户的空间狭小，被动选择性较高，导致与客户的议价能力降低。二是人员配备压力较大，团队战斗力弱化。农商银行传统的业务操作培训模式大多为“以老带新”，新员工无论是实习期还是正式上岗都“有人可问”。但异地分支机构员工多数是从当地招聘，虽然上岗前经过培训，但对合规操作及处理突发问题都缺乏经验。三是信息获取滞后，风险控制问题不容忽视。在异地管理中，由于物理距离等客观因素影响，总行对分支机构的调研分析、检查监督力度减弱，造成内控有效性降低，发生操作风险和各种案件的可能性增大。

    面对上述问题，农商银行要想做好异地分支机构经营管理，应从以下几点发力。一是精梳市场，细分客户，摆脱依赖“母体”的陈旧思维模式。异地分支机构从某种程度上说是“单兵作战”，在拓展业务、提升品牌知名度和企业形象方面不能再抱有“靠总行”“吃老本”的陈旧思想。要扑下身子深入研究市场和客户，组织高频度、宽覆盖度的营销活动，通过“广撒网”式的采集客户信息，发掘优质客户，加快建立合作关系，发现客户的新趋势和新情况，以满足客户的金融需求。二是优化人力资源管理，打造高素质人才队伍。农商银行要进一步完善异地分支机构的薪酬考核体系，综合考虑当地的经济水平、分支机构的经营规模和发展速度等因素，及时调整考核系数，使考核体系能够始终具有合理性和激励性。要通过建立完善的学习培训制度，如采取总行定期培训和机构内部集中学习相结合的方式，持续提高分支机构人员的综合素质。要重视企业文化的建设与传承，塑造具有凝聚力和向心力的企业精神，切实提高团队的战斗力。三是建立健全规章制度体系，强化风险控制。除严格执行总行的各项风险控制流程外，异地分支机构要筑牢“双重防线”，进一步建立健全自身的规章制度体系，保障各项制度、政策能够覆盖所有条线，业务的开展均有章可循。总行也应当加强对异地分支机构的合规管理，减小客观因素的影响，保证检查监督的频次和质量，有效预防各类风险隐患。