农商银行在加快转型步伐、顺应金融新常态的同时，也放大了跨机构、跨行业、跨市场的金融风险，既有宏观层面经济政策的影响，也有微观自身忽视风险、盲目跟风的因素，这就迫切需要农商银行在防风险、降杠杆过程中通过“五个转轨”的内涵式变革，真正实现“弯道超车”。

    战略定位由重规模、无目标到精准定位转轨。目前，农商银行战略定位同质化严重，规模是重要的目标，客户、业务、区域发展也是全覆盖。这种发展战略定位未来可能难以为继。因为缺乏对客户、业务、区域的深入了解，到了执行层面往往演变成求大，规模求大、客户求大，造成对大客户一哄而上，忽视风险；小客户服务不到位，贷款难、贷款贵。农商银行应立足农村金融阵地，结合自身的优劣势选择，大胆放弃自己不熟悉或者处于劣势的领域，规避区域风险、业务风险和客户风险。

    组织架构由并联型向串联型转轨。目前，农商银行的组织架构并联体现在两个层面。一个层面是管理部门层面，无论是总行组织机构还是基层支行的管理框架，都是按照客户、产品、管理及运行等组织设计的，虽然也有条线、板块协调管理，但是，内在的管理机制并未建立，使得业务流程梗阻、冲突、效率低下，基层的风险也很难传递到总行。另一个层面是经营层面的，总行是块块管理的，行长是经营管理层的最高“长官”，总行条线管理对应支行的条块管理被削弱，基层对执行风险管理的要求也大打折扣。农商银行要按照法人治理架构，对总行层面实行集权管理，并通过业务条线+管理部门模式，把业务经营都镶嵌在业务条线中，实现区域基层的组织架构基本上与总行组织架构无缝对接，真正体现以客户为中心、有效控制风险和成本便于核算的经营理念。

    资产负债管理由静态时点管理向动态策略转轨。农商银行现行的资产负债管理主要是通过一系列事前确定的比例关系实施，难以根据实际情况随机应变，资产负债的管理大多为资金约束下简单的数量平衡，缺乏科学的定量分析。要真正实现传统的静态策略向动态策略转变，就必须通过现金流量匹配、动态偿付能力监测、随机规划资产负债管理模型、随机控制资产负债管理模型以及动态财务分析模型等，实施资产负债管理工具和模式创新。

    成本管理由粗放型向精细化集约型转轨。目前，农商银行收入渠道收窄，单凭贷款利息收入，成本收入较低。从存贷比例上看，农商银行压降成本的空间并不是很大，但是成本存在结构性的压降空间，就是在业务处理模式上的改革，如何改革目前分散的业务处理模式，变成集中式、集约型的业务处理，如何结合区块链，大数据新的技术手段改革传统的业务模式仍然有很大空间。通过这一系列的改革，一方面，调整人员结构，将大量临柜人员释放出来，向销售型客户经理转型，以保持人员总量不变或略有下降来有效控制人力资本增长；另一方面，减少网点的数量和营业面积，降低网点物业费用。

    风险文化由各自为政向全面管理转型。目前，农商银行风险管理的文化还没有真正构建，往往对一项业务、一个客户有不同认识。建立统一的风险文化就是要形成上下之间，信贷部门和风险部门大家一致认同的风险文化，而且是全员管理风险的理念，而不是风险管理是风险部门的事；实行全面风险管理，强调客户经理是银行风险的第一道防线，客户经理在贷前调查、贷中管理、贷后追索过程中始终是第一责任人。同时，在各个业务条线都设置风险管理岗，具体负责风险治理、压力测试、风险审核管理等工作。最后，注重客户准入的管理，一般客户要开户办业务，要经过比较严格的尽职调查，甚至要了解客户的发展历史，一旦确立了合作关系，还要实行营销端口的前移，实施信用及服务信息共享，这样客户经理可以比较精准地掌握客户的风险状况。