随着金融同业对手的大幅增多和竞争的加剧，对于农信社来说，需要兴利除弊、扬长避短、博采众长，拓展盈利空间，应对同业竞争，更好地发挥职能。

    整合资源，提高集约化水平。随着经济社会形势的发展及同业竞争手段的变化，农信社遍布城乡的营业网点已不再是优势。首先要改造优化现有结构设施能力，增强其辐射功能和整体素质，以质取胜。一是撤迁低产点。将设施差、规模小、发展慢的营业网点拆并为精品网点。在原址附近设立自助银行；在金融资源相对集中区、交通次干道及大型社区建设基层社区型支行（分社、储蓄所）或自助银行。二是升级高效点。对历史基础好、规模较大、位居城乡黄金地段、企业集中的骨干网点，依据“网点分类、功能分区、客户分层、业务分流”的原则，打造精品网点。三是抢占制高点。对新开发的高档社区、产业集聚区、新兴商业区，要高位启动，抢占精品网点制高点。其次要培育选拔多功能、复合型人才，本着“精简、实用、高效”的原则，科学合理配备联社机关管理人员。最后要打破固定工资制度，加大浮动工资收入比重，推行以“基本工资保吃饭、岗位工资靠实干、绩效工资凭奉献”为主体的绩效工资管理考核办法，激发员工的积极性。

    调优结构，提高经营效益。负债结构、信贷结构的科学合理调整，能够有效地降低资金成本、提高经营效益。首先，在负债结构调整优化上，要从重视负债总量增加轻视结构优化调整到“增加总量、优化结构、降低成本、提高效益”上来。一是结合辖内资金实有总量和对经济发展态势的预测，分解下达存款净增计划，加大资金组织成本；二是有重点地组织黄金集约型系统存款和争取代收代付、代扣代缴业务，使低成本存款占比保持在30%左右；三是组织外拓营销人员到交通不便处、县乡结合部等人们往往遗忘忽略的地带揽储，扩张自营存款业务含量，降低代办手续费支出。其次，在信贷结构调整优化上要从片面追求贷款规模增加和资金运用总量扩张，调整到优化资金投向改善资产结构增加资金有效投入提高资金营运效益上来。最后，在按确保符合条件服务对象的信贷资金需求的基础上，进一步强化支农意识，拓宽支农领域，改短期投放为长期投放，改阶段性投放为常放常收，并逐步扩大投放范围，服务于“三农”的产前、产中、产后等各环节，满足不同时期、不同产业链间的贷款需求。

    内部挖潜，实现增收节支。 最大限度地增收节支是农村信用社的永恒主题。一方面，采取“以收定支”和指标控制等措施，实行以效益高低定工资，以收入高低定费用，对基层的各项费用开支进行“双控”：对财务开支实行严格管理和监督，对电话费、车辆维修费实行定额包干，从而建立起费用监控机制。另一方面，要全力增收。一是组织相关人员及时对资金进行认真匡算和分析，寻找长期负债与短期负债、流动资金贷款与固定资产贷款、高盈利与低盈利或不盈利资金三者比例的最佳点，以使资金达到满负荷、高效率，实现效益最大化。二是严格控制非盈利资金占用。强化应收未收利息管理，全面界定核算应导入利息收入；严格收息责任，遏制应收未收利息膨胀，对不能按时结息的应收复利；控制库存现金；紧控固定资产构建，压缩固定资产在建项目和不合理资金占用。三是对新增贷款、借新还旧贷款、金燕快贷通贷款，与客户签订“贷款利息自动扣划协议”，全面实行利息自动扣划，实现收息工作科学化、标准化、自动化。

    改革转型，增扩利润空间。农信社应当改变固有模式，进行改革转型与创新。一方面，要利用自身系统网络、安全设施及技术等方面的优势，不断拓展信用卡和代理业务，研发开辟信息咨询、保管箱等业务。另一方面，要开发资金营运业务。通过交易员对巨额资金正确运用和对市场波动的准确把握而进行的资金营运业务，对于优化资产负债业务、提高资金配置效率、拓展利润增长点大有裨益。一是采取内部培养和外部招录等形式，培育一支具有缺口分析、久期分析、敏感性分析等风险计量分析工具的应用能力和一定逻辑思维能力的人才队伍，研判资金运行规律、资金变动原因、资金来源结构和成本，把握资金运用的期限和收益。二是创设前、中、后台分部门管理的资金营运机制，按照监管评级，在风险可控的前提下，开展同业理财、债券等资金业务，用足用活富裕资金，提高资金收益率。三是建立与周边兄弟联社合作营运的管理机制，抱团取暖。