随着湖南永州农村商业银行业务规模的不断扩张，考核需求日趋多元化，传统的手工考核模式极大地制约了绩效管理的科学性、准确性和权威性，逐渐成为影响该行实现战略目标的瓶颈之一，因此，绩效考核信息化系统建设箭在弦上，势在必行。

    传统考核模式面临的障碍与困境

    永州农商银行挂牌成立之初，仍然按照传统的手工、分层次的绩效考核模式，由总行考核支行机构，再由支行考核到网点、员工个人。在实际操作中，虽然极力避免出现平均分配、吃大锅饭的情况，但由于观念转变不彻底、数据支持不到位等原因，逐渐暴露出一些难以准确预见的复杂情况，考核政策传导的“最后一公里”不能有效打通，成为亟需求解的管理难题。

    系统建设的目标设定与路径选择

    2014年初，为进一步激活绩效考核的“指挥棒”作用，永州农商银行与广州天维公司合作，努力打造绩效考核建设“一号工程”，引入先进的考核管理理念，探索绩效考核的新模式，集中全行人力、财力打造绩效管理的“升级版”，即绩效考核信息化系统。

    两年来，绩效考核信息化系统一直是该行加快转型发展、推进机制创新、提高管理效能的一项重大的改革举措，同时“以激励为导向、以业绩论英雄”的考核管理理念深入人心。

    绩效考核的基本理念

    发挥绩效考核的“指挥棒”作用，以按劳分配、按量计酬为导向，以KPI（关键指标）考核体系为基础，以软件平台、数据仓库技术为依托，根据业务发展目标与岗位特征量身定做考核需求，搭建信息化的绩效考核系统平台，为推进业务发展，提升经营管理水平提供重要抓手。

    着力夯实发展基础。对存款、贷款、中间业务收入等主要的基础指标赋予较高的考核权重，体现较高的计酬单价。

    树立风险与成本理念。通过绩效考核系统引入经风险调整后的贷款利润考核模式，树立员工成本收益、风险防范意识。

    体现破冰意识。大力开展新业务考核，将手机银行、福祥便民卡、公务卡等新业务产品迅速推向市场，填补空白，提高电子银行替代率。

    绩效考核中的主要做法

    考核指标以业绩定量考核为主，定性考核为辅。

    按量计酬。建立以业绩数据为依据，按量计酬规则为准绳的考核机制，将个人业绩表现与绩效收入紧密关联起来。

    垂直考核。由总行直接考核到网点、员工，建立覆盖前、中、后台的绩效薪酬体系，区分管理人员和普通员工的考核侧重。支行行长主要与机构业绩完成率挂钩，前台人员以业绩定量考核为主，在二次分配中兼顾定性考核，中后台人员以履职定性考核为主，以业绩定量考核为辅。

    产品计价。划定不同业务产品考核权重，设置针对性的调节系数，保证绩效投入和业绩产出成正比，通过调整各项业务的计酬单价统筹全行业务发展。

    绩效考核取得的效果

    绩效考核信息化系统上线以来，在永州农商银行领导的大力支持和推动下，绩效考核体系建设正不断有效地推进和完善，绩效考核已实现了“能量化、能考核、能调剂”。目前，在全行业绩提升、行员满意度提高、客户服务质量提高以及股东回报提升中，绩效考核系统正在发挥其战略导向和“指挥棒”的重要作用。

    已实现业绩精细化到个人。垂直考核到个人的最基础工作就是需要将要发展的业务与考核对象建立对应关系。在“公开、公平、公正、透明”原则指导下，存量存款已基本分配到了个人，增量存款也建立了完善的预约和分配机制；同时，存量贷款也已基本分配到了个人，增量贷款也建立了责权利对等的分配机制。

    已能灵活使用绩效考核“指挥棒”。通过合理调整绩效考核基数与存款计价，该行已经能科学合理使用绩效考核系统导向性“指挥棒”，做到实时有效的指挥，为该行的发展战略顺利实施，提供强大的后勤支撑。

    绩效考核系统。考核系统是提高工作效率的工具，目前系统运行稳定，行员使用情况良好，有50%以上的行员对自身的考核情况，持续保持高度的关注。

    对未来绩效考核的展望

    永州农商银行花费了大量的精力和财力，与广州天维公司合作开发应用了绩效考核信息化系统。在引导新型业务的发展，优化收入结构上取得长足的进步，但是随着该行规模的不断扩张与发展，目前的考核机制肯定存在不完善之处，需要在接下来的工作中不断加以完善。

    员工培训。绩效考核系统的成功不完全取决于技术层面，还在于全行管理理念、员工思维方式的转变。系统建设在战略上慢不得，但是在战术上也快不得。员工需要一定的适应时间，因此培训工作是系统建设过程中的重中之重，必须贯穿于项目建设的始终，按照循序渐进的原则，做到培训开展一块，工作推进一块。随着新永州农村商业银行的成立，各家行、社绩效考核水平参差不齐，为使大家转变固有的思维模式，尤其是长期以来积累的惰性根深蒂固，因此还需要进一步加强培训体系的建设，从而达到现代化银行人才素质要求。

    网点之间的差异性。因合并来的冷水滩区、零陵区联社有很多农村网点，而网点之间的业绩规模存在较大差异，部分网点业绩较低。针对这一现象，结合广州天维公司先进做法，可采用如下几种方式：根据效率优先，兼顾公平的原则，适当引入补偿、保底的机制，解决网点之间存量差异的问题；调整虚拟行员分配方式或计酬计价，解决虚拟行员分配工资在员工绩效工资中占比较高的问题；适当引入地区差异调节系数，缩小网点之间绩效差距；加大人均类指标的考核权重，降低因规模大小导致的绩效不均。

    按量计酬向利润考核、经济增加值考核过渡的路径。利率市场化后，银行发展战略付出的机会成本，经营管理中面临的风险成本。该行目前以按量计酬为基础的规模考核已经不能满足市场变化与竞争的需要，引入经风险调整后的利润考核模式，进而过渡到EVA经济增加值考核模式是未来发展的趋势。实现从按量计酬考核向利润、经济增加值考核的过渡，是业务可持续发展的需要，也是适应监管要求、全面风险管理的需要。