江苏大丰农村商业银行于2011年11月挂牌成立。目前，总部设28个部门，下辖36家支行，4个金融便利店，4个资金中心，营业网点遍布全市集镇和部分驻丰农场。

    截至2016年4月末，该行存款余额252.95亿元，比年初增加34.75亿元；贷款余额161.34亿元，比年初增加9.58亿元；不良贷款余额2.3亿元，占比1.42%，分别比年初减少4300万元，0.38个百分点。

    大丰农商银行经过多年、持续地深化推进绩效考核工作，在不断实现对支行、员工层面的考核精细化后，越来越凸显对总行职能部室精细化考核的紧迫性与必要性。为进一步提高中后台管理部门工作效率，更好地提高中后台部门服务、管理水平，该行不断优化中后台职能部室考核思路，在前期积累的考核基础上，2016年进一步深化、调整。

    考核周期

    部门负责人按照月度、阶段性和年度分别50%、20%、30%的比例进行考核，部门员工按照月度和年度分别70%和30%的比例进行考核，每月考核资金的30%提留到年底使用进行年度考核。

    考核资金

    中后台考核资金来源以设立资金池的方式体现。部门负责人资金池设在人力资源部，来源于总行按比例核定的岗位绩效考核资金部分。

    员工资金池设在各部门，用于部门负责人对内部员工的考核，部门负责人不得参与该资金池考核分配，资金来源于三部分：

    第一，总行根据部门定岗定编，核定岗位绩效考核资金（不含负责人），下发至各部门资金池。

    第二，根据三道风险防线的原则，第一道防线部门对前台业务部门进行考核，考核扣款从前台业务部门（支行）费用计划中，扣划至考核主体的资金池；第二、三道防线部门（合规、风险、内审）及纪检对第一道防线进行考核，扣款从第一道防线资金池中扣划；银监部门、人行、省联社等外部检查扣款从第二、三道防线资金池中扣划至总行人力资源部统筹。各道防线检查扣款可按一定比例奖励给参与检查的员工。

    第三，各中后台部门对关联、配合及服务部门、支行的考核扣款。

    另外，部门设置部门虚拟行员资金池、分岗位绩效资金池、部门费用资金池，可根据考核需要分别设置不同的小资金池。

    考核结构

    部门考核。区分为经营性管理部门及非经营性管理部门。月度考核时从KPI指标、关键行为指标、评价指标三个维度以不同的考核权重对各部门进行考核评分。各部门每月初确定月度KPI指标和月度重点工作，经三长联席会通过后，在绩效系统中录入考核。

    5个经营性管理部门KPI指标取本部门KPI，14个非经营性管理部门KPI指标取5个经营性管理部KPI指标平均分及本部门KPI指标。

    关键行为指标包括月度重点工作和交办督办工作，从工作质量和完成时效两方面进行。其中，工作质量根据单个关键事件的完成情况实行扣分制，考核取数须来源于流程银行系统，系统内设置“通过”“需完善”“驳回”三种，通过的系统默认满分，部门负责人驳回一次对员工实行扣分制，分管行长或交办领导驳回一次对部门负责人实行扣分制；完成时效，按照单个关键事件是否延期完成，分延期和未延期，实行扣分制，延期扣分。

    评价指标为岗位工作中不可量化的工作，分岗职履行、服务效能、协调运转、清廉执业四个维度进行评价。一是分管领导对部门工作情况进行评价。二是根据流程银行关联部门信息，在绩效系统中设置评价主体，对部门进行评价。如由一个牵头部门带多个协同部门，从流程银行的交办督办事项中获取关联部门信息，由牵头部门给协同部门打分。

    同样地，年度考核时从KPI指标、关键行为指标、评价指标三个维度进行，关键行为指标、评价指标取各月考核结果的算数平均值。部分负责人按照所在部门的月度、年度考核得分进行绩效工资兑现。

    部门员工考核。部门员工的月度绩效包括岗职考核绩效和非岗职考核绩效。岗职考核绩效采用百分制考核，考核指标参照部门负责人的考核结构与指标设计。

    非岗职绩效考核根据行员的行为积分数量进行计价，具体地，员工非岗职绩效=个人积分总量×部门积分单价，个人积分总量=∑（员工行为积分×调节系数×工作量×评价得分/100），各部门根据员工日常非岗职工作，设立行为项并以相应的积分作为奖励。如信贷管理部用信岗进行风险成本测算工作时，行为积分100分，调节系数为2，以此类推，部门自行确定每项工作的行为积分。部门积分单价=部门对应资金池的资金/部门员工的总积分，且部门积分单价也可由部门总经理手工配置。

    总结以往的经验，该行认为考核一定要为经营服务，围绕经营思路与工作重点进行相应地考核，如该行目前进行的支行事业部考核，围绕着考核助力提升支行的管理效率与管理水平的工作思路出发。

    同时，考核一定是在不断的优化中才能产生效果与效率，大丰农商银行目前的考核水平是基于过去多年积累的考核基础上形成的，如中后台考核，又如模拟利润考核，经过了手工考核阶段到目前的FTP系统实现几年间的不断调整、优化。只有建立契合本行经营发展思路与企业文化的绩效考核，才能发挥其推动业务发展，提升员工积极性，为创新发挥提供动力的显著作用。