1.长线布局，不做激进的巨人

    从1999年进入中国市场后，星巴克通过18年的运营。已经在中国的100多个城市中开设了2100余家连锁店，而在未来五年时间里，星巴克计划每年在中国新开500家连锁店。

    舒尔茨曾满怀信心地指出：“中国的中产阶级在10年内，将从3亿增长到6亿人，而我们在这里做了长线布局。”这里的布局指的是让用户在早上养成喝咖啡的“好习惯”。 而这一布局已经开始初见成效。

    星巴克已经从白领层面逐渐拓展到学生群体，在北上广的街头，大学生、高中生甚至初中生拿着一杯星巴克再正常不过。套用一句话，星巴克已经成为了中国年轻人的第一杯咖啡。

    2.线下服务，第三空间受追捧

    舒尔茨之所以能把卖“咖啡豆”的星巴克改成卖“咖啡”的星巴克，这与他的一次经历非常有关。1983年在他加入星巴克一年后（此时的星巴克还是卖咖啡豆的企业），舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想：“原来放松的气氛、友谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。”

    “大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃”，他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”可见，中国人迷恋星巴克的店面环境，正中了舒尔茨的下怀。

    让咖啡屋成为人们的“第三空间”是星巴克最为重要的理念之一，对于不少白领人群来说，出来谈个事儿如果不去星巴克简直想不出能去的第二个地方。

    据市场研究机构欧睿国际统计，2015年，星巴克占领了中国高品质咖啡连锁店73.3%的市场份额，把漫咖啡（9.3%）、COSTA（9%）远远甩在了身后。这也就是说星巴克真的是牛到了没有对手。

    3.做最擅长的事情，树立核心价值

    众所周知，中国人的传统是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中国卖了18年咖啡。而且为了满足区域性需求，星巴克也正在尝试改变。

    “按照星巴克的整体规划，2016年下半年会将星巴克旗下茶饮料品牌Teavana带入包括中国市场在内的亚太地区，但不会为上述品牌设立单独的门店，Teavana将作为现有星巴克门店除咖啡外的一个补充产品。”

    星巴克负责人还特别强调，星巴克一直以来只专注于咖啡业务，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜点、果汁都是配合其咖啡销售，是希望消费者在享用咖啡的同时，也有别的可以选择。

    显然星巴克这样做有讨好中国用户的嫌疑，但无论是在饮料品种还是店面选址方面。归根结底，其初心未变，星巴克所做的一切都是以咖啡为核心，其他最多只是补充而已。这种持续性的“专注”也让星巴克在用户心中成了咖啡品牌的首选的品牌。

    4.脚踏实地做企业，不求冒进

    星巴克在中国如此成功，但跟移动互联网几乎没有产生任何交集，这家不外卖、不接受支付宝和微信支付的咖啡店，似乎有点与世隔绝。但仔细想来谨慎对待这些所谓的“需求”，也让星巴克拥有了更稳定的发展，保证了其他商业链条的合理性。

    外卖：势必增加人工成本（咖啡师+送餐员）和维护成本（APP功能开发及支付安全维护）。就算一个门店通过外卖每天多卖出几十杯外卖，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明显是不划算的。

    支付：目前，星巴克现在除了现金、星礼卡、银行卡、苹果支付还没有其他的支付方式，这种看似很冷血的做法实际上保护了星巴克的会员体系的健康和现金流的通畅。而且现有支付渠道足以满足大多数人。

    以上两点可以看出，星巴克虽然保持了业绩上的高速增长，但是在每一个细节方面都进行了很缜密的思考。甚至说有点过于保守。这样做虽然会流失一部分用户，但是从理性角度来看，无论你做的维度有多么的丰满，都有不能满足的一小部分群体。

    如果开通外卖、开通各种支付，其人力和精力的损耗，势必会提升成本并影响线下店面的实际体验。在这一点上，星巴克的这种“死板”反而收到了意外的成效。

    为什么万事俱备，却很难做好一杯咖啡？

    再回到咖啡层面，在台湾，本土的咖啡品牌85度C已经全面超过星巴克成为全台最大的咖啡连锁店。而我们在移动互联网的保驾护航下却很难做好一杯咖啡。

    我们整天叫喊的用户体验，实际上并没有帮助我们拥有更好的发展，因为我们好像要满足所有人，尤其是一些急功近利的做法，结果导致所有人对我们都不满意。

    （文章源自《餐饮好案例》）