战略转型背景

    包头——内蒙古工业中心、中国重要的基础工业基地，被誉称“草原钢城”。在新常态经济形势下，包头支柱产业——钢铁的价格大幅下滑、跌入低谷，这里的经济似乎与塞北的冬天一样寒冷。

    2014年，包头农商银行的存款规模还未突破100亿元，在包头市有一定的影响，但面临经营环境的剧烈变化，该行的经营发展也处于关键的战略发展机遇期。基于这一认识，“智慧经营”成为该行经营战略转型的选择，要实现经营战略的转型，绩效考核就是首选的指挥棒。

    首先，从“帮助”向“互助”的理念转变。市场经济条件下，客户与银行是合作的关系，地位是平等的，“不存在谁帮谁的问题，而是互利共赢的合作。与客户打交道说难也难，说简单也简单，只要能够站到对方的角度看待问题，换位思考，就一定可以做好。”该行董事长陈云翔这样理解。

    其次，包头农商银行针对客户的消费特点，围绕“快”字做文章，优化信贷流程，普及免填单系统，打造“快捷银行”。

    最后，在信息化时代，大数据、云计算等信息科技日益改变着人们的生活。大趋势无法阻挡，任何企业不主动顺应，只能被淘汰。

    绩效考核推行实践

    要实现经营战略转型，必须辅以一定的绩效考核方法助力发展，包头农商银行从行领导班子到各经营机构都坚定信心，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用实现转型。

    首先，确定绩效考核的基本理念。

    一是树立“按劳分配、多劳多得”考核理念。建立以业绩数据为依据，按量计酬规则为准绳的考核机制，将个人业绩表现与绩效收入紧密关联起来。

    二是建立“垂直考核”考核模式。由总行直接考核到网点、员工，根据业务发展目标与岗位特征量身定做考核需求，传导总行发展导向与要求，特别是在经营转型的关键时期，通过绩效考核体现我行的战略转型导向。

    三是强化“风险防范与管控”意识。通过绩效考核系统引入经贷款责任考核，明确个人责任与岗位责任，强化风险防范与管控的意识。

    其次，通过与专业的银行绩效考核咨询公司合作，结合实际发展需要确定以下绩效考核核心内容。

    一是业绩到人。建立一套完备的业绩关系制度，在将存量业绩分配到人，明确新增业绩的认领与分配规则、行员调动的业绩转移规则以及业绩调整与申述规则，确保公平、公正、真实衡量行员业绩，为后续绩效考核打下坚实基础。

    二是产品营销计价。实行各项业务计价考核，并制定不同业务产品计酬单价，保证绩效投入和业绩产出成正比，通过调整各项业务的计酬单价统筹全行业务发展，体现业务导向。

    三是KPI指标考核。着力夯实发展基础，围绕存款、贷款、中间业务、业务量等，建立覆盖各类营销人员的考核指标体系，在体现全员营销的激励导向同时，各类岗位各有侧重。

    最后，绩效考核的实践创新及取得的效果。

    目前，包头农商银行的绩效考核体系建设正不断有效推进和完善，绩效考核已实现了“能量化、能考核、能调剂”。

    一是已实现业绩精细化到个人。在“公开、公平、公正、透明”原则指导下，该行存量业绩已基本分配到了个人，增量业绩也建立了完善的预约和分配机制。

    二是已能灵活使用绩效考核“指挥棒”。通过合理调整绩效考核基数与存款计价，该行已经能科学合理使用绩效考核系统这根导向性“指挥棒”，做到实时有效的指挥，为发展战略顺利实施提供强大的后勤支撑。

    三是绩效考核系统。考核系统是提高工作效率的工具，目前系统运行稳定，行员使用情况良好，行员日均系统使用次数持续提升。

    四是实现科学的FTP定价及模拟利润考核。在推行模拟利润考核时，FTP定价为比较关键的环节，既要能够反映出资产及负债业务的成本分摊，也需要根据市场利率的变化情况进行调整，包头农商银行与绩效考核咨询公司充分沟通后利用“成本分摊法”计算FTP基准价格，尔后选用近几月“shibor”的均值计算出完整期限的市场基准利率，以1年期为基准值，确定各期限差异值，以此作为FTP基准价格的期限调整系数，再辅以产品调整确定最终完整期限的FTP价格。此FTP定价方法提供了一个全新尝试，能够很好地将实际情况与市场利率的变化结合起来。

    考核指标为战略转型助力

    农村金融机构把存贷款利差作为盈利的主要手段是普遍存在的问题。针对这样的顽疾，包头农商银行的策略是“彻底扭转信贷模式”：重点抓30万元以下、3000万元以上的两端客户，将信贷模式从“橄榄型”转变为“哑铃型”，实现精准投放，确保贷款回收率和结息率有新的提高。所以，该行在绩效考核指标的设计上更加注重30万元以下、3000万元以上的激励，激发员工的积极性。

    包头农商银行提出重点发展一大一小两端客户的原因在于，一方面与高净值财富人群相比，“长尾客户”个人所拥有的、能够支配的资产规模往往较小，但是该群体总数庞大，小微企业、初创企业、涉农人员多属于此类。另一方面，该行地处城区，为高端客户提供优质、快捷的服务，同样是利润的重要增长点。

    在战略转型上，包头农商银行研发和推出务实的产品和手段，着力打造“一大一小”两个拳头产品。“一大”就是推出“惠民工程贷”，积极承接市政府的大项目和对接大企业，匹配信贷资金支持，拓展对公业务空间。“一小”就是推出“麻利贷”，在富民一卡通上附载存款、贷款、电子银行等多种功能，实现一卡多用，并加强推广、全方位包装，将其打造成为具有鲜明特色、拥有一定竞争力的拳头产品，为业务拓展特别是增加存款创造条件。

    包头农商银行进一步完善和推广了微贷工厂模式，在每个中心支行设立一个微贷中心，推行一站式信贷工厂模式，实现线上放贷及办理理财业务方式，畅通总行中小企业贷款服务中心与各级支行的工作流程，打造高效服务模式。

    包头农商银行还把网点的“成本劣势”逐步向“竞争优势”转化，促进网点由“服务型”向“营销型”转变，打造一批各具特色的标杆支行。该行在今年6月与专业绩效考核公司设计机构等级评定办法，通过效益类、规模类、质量类和综合管理类全面评价各家经营机构，促进各支行业务健康、可持续发展。

    对未来绩效考核的展望

    在绩效考核系统在包头农商银行运用的一年多时间里，全行业绩和员工的积极性显著提升，但是绩效考核体系建立非一日之功，绩效考核文化深入人心也需时日，在目前绩效考核系统正常运行的基础上，该行将不断提升考核的科学性和精细化发展水平，并在中长期转向更加体现资本收益和全面风险评估的经济增加值（EVA）考核；将多种考核管理工具综合应用，包括KPI、平衡计分卡、360度考核等考核办法，以及产品营销计价、强制比例分布、末位淘汰、股权激励等辅助手段，充分发挥管理工具适应于不同情况的作用；建立和绩效考核系统相关联的职业发展通道，打破条线壁垒和员工职业上升天花板，激励员工提升自身素质和工作能力，进而强化单位和员工的黏合度；发挥人员集中、资源集中、专业集中优势，建立合理的机制激发团队协作，促进团队发展。