在经济的新常态下，随着利率市场化的推进，存款保险制度实施，金融机构外部经营环境发生了巨大变化。农信社传统的经营模式已成为严重制约可持续发展的“瓶颈”。作者就如何加快网点转型提出以下几点对策与建议：

    区分市场，找准定位，划分四类网点。按照“做大做综合、做小做特色”的思路，根据网点不同的客户、不同的市场，合理进行市场分层，明确各层市场定位，再依据不同的定位设立不同类型的网点。一是全方位体验型旗舰网点，地处城区最繁华或最具潜力地段，面向中高端城区客户；二是精品型标准化网点，地处城区热闹地段，面向城镇普通客户；三是功能型标准化网点，地处广大乡镇，面向农村市场客户；四是“1+N”自助网点，地处有较大金融需求却不具备设立标准网点条件地区，如校园内、工业园区内等，面向特定客户人群。

    规范服务，标准再造网点流程。结合网点硬件转型，网点服务同样要匹配转型。要树立服务创造价值理念，积极转变服务观念，切实注重服务细节，促进整体服务质量提高，提升品牌软实力。按照以客户为中心的原则，针对不同客户的产品偏好和业务性质，重新设计服务流程，提高运作效率，建立能以最快的速度满足客户需求的运营机制。同时，还要要设计专门针对中高端客户的综合服务方案和服务流程，开通VIP贵宾通道，提供一站式综合金融服务。

    加强员工队伍转型，打造一支与时俱进的人才队伍。实施“人才兴社”战略，打造一支创新型、专业型、复合型人才队伍。一是制定条线业务达标标准、岗位职责说明书和员工综合培养计划，明确各岗位准入条件、准入标准及岗位职责，促进全员专业素质和综合素质的有效提升；二是建立职业发展路径，加大竞争性选人、用人力度，使员工队伍的年龄、专业和知识结构不断优化；三是加快专业人才培养和储备力度，积极鼓励员工报考会计师、审计师和金融分析师等资格考试，提高员工的技能水平和专业素养，提高员工队伍素质，为农信社实施转型发展提供必要的人才保障。

    加强精细化管理，提高经营效益。一是要加快制定利率定价制度，结合风险状况、客户贡献、资金成本和市场竞争情况，科学利率定价，应对利率市场化的挑战；二是建立科学的考核机制。要适应网点转型的要求，实行差异化考核，改变网点考核方式，从制度上引导和规范各社基于长期稳定的收益而非单纯规模扩张的经营行为；三是优化业务结构。大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，根据实际情况，积极开展保管箱业务、票据承兑业务、代办企业和个人客户理财业务，创造条件开展农村信息咨询、农村投资顾问、资产评估和企业信用等级评估等中介业务，拓展收入来源渠道，扩大利润空间。

    充分运用省联社平台，加快自身的互联网建设进程。互联网金融的竞争，形式上体现为平台与平台之间的竞争，实质上是客户流量、客户活跃度和客户黏度的竞争。互联网金融市场是基础，技术是关键。一是必须由满足业务需求向满足客户需求转变，由支撑业务发展向引领业务发展转变；二是大力推进以网上银行、手机银行为载体的新型银行，以微信、微博为介质的新媒体银行，以远程柜台为代表的新渠道银行，提高电子银行业务替代率。