转型是经营服务营销模式的综合性转型，是一项革新性的转变，是农信社发展和市场竞争的必然选择。2014年是山西省农村信用社的“转型提质年”，转型工作实施以来，各级农信社投入了大量的精力和财力，网点的“硬件”环境有了根本性的改观，而要保障转型的成功和良性发展，围绕转型的各方面工作都要及时跟进，以业务流程再造为核心等一系列转型体系的“软转型”更为关键。

业务流程转型

    农信社转型提质就要按照“前（台）简后（台）繁、下（级行社）简上（级行社）繁”和“柜面业务简单化、复杂业务后台化、客户经理角色化”的原则进行业务流程转型。最终实现五个“凡是”，即凡是银行能做的不要客户做、凡是后台能做的不要前台做，凡是一步能完成的工作不分成两步操作，凡是系统能办理的事情不到柜面办理，凡是能集中办理的事务不分散办理。实现五个“凡是”可以从四个方面来做，一是优化柜面流程，优化业务操作流程，整合服务流程。二是优化个贷业务流程，拓宽受理渠道，推广个贷集中经营管理模式，建立个人信贷客户等级评定制度，统一准入条件。三是合理划分前后台边界，优化后台操作流程。四是改进客户服务流程。

网点对外销售转型

    以产品为中心转向以客户为中心。农信社传统网点以销售产品为中心，在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面都不能满足客户日益增长的金融需求，为此必须加紧网点环境、营销功能、移动客户端等方面的转化。

    主要从以下几个方面着手：加强营销功能，激励员工按照制度标准提供服务，优化网点布局，以客户为重点，以销售和服务为导向；客户分层服务，实行客户分层，确定营销对象，建立科技系统与营销队伍，向客户提供分层服务；建立标准化营销体系。主要包括服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化；客户、产品与服务组合。以标准化产品为一般客户提供标准化服务，以组合化产品为中端客户提供个性化服务，以个性化产品为高端客户提供个性化服务。

网点员工转型

    网点员工转型以技能操作为主转向服务营销型为主，即强调计算器（算盘）、点钞、装订传票等动手操作能力。要满足新形势下客户的金融需求，实现转型提质的目标，员工服务理念亟待转变，需要从传统意义上的文明优质服务转向以增强客户体验、有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从了解储蓄、银行卡等知识，转向掌握包括零售贷款、风险管理知识在内的各类大众金融知识；员工销售技能亟待充实，需要掌握心理学、消费行为学及客户关系管理等方面的知识。

    岗位结构转型。网点岗位结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置（即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实行金字塔型管理），转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务的扁平化配置。在人员数量基本不变或少量增加的前提下，增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中创造产品销售机会。

    人员质量转型提质。积极采用培训辅导、绩效管理、银行从业资格认证、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段加快推动网点主任、网点柜员、网点大堂经理三支队伍转型。一是加快推动网点主任转型提质。二是加快推动网点柜员转型提质。通过柜员队伍的转型，推动农信社传统网点经营管理的转型提质。三是加快推动大堂经理队伍转型提质。促使大堂经理制与客户经理制并肩的现代银行管理制度，发挥其应有的作用。大堂经理制的推行对于网点由业务管理转向客户管理，以产品为中心转向以客户为中心，从提供一般化服务转向提供个性化、差异化服务具有重要价值，这是实现转型提质的有力举措。