经营的困境，让每个人都心忧，现场看看，商品问题、陈列问题、人员问题、销售氛围问题……似乎到处都是问题，找门店的店长、经理及主管团队来报告，提的更多的是鸡毛蒜皮的小事，增加促销、商品特价、加强现场管理、增加会员联谊等都是官话。

    细问数据，又有很多的矛盾和逻辑偏差，看得出来，门店也很发愁，也很想使力，除了老一套，又毫无办法。

    现实促使我们开始反思，如何挽救一家经营弱势的门店？如何让工作更为有效？如何让人做得更轻松？如果下级想不到更好的办法，怎么办？

    对门店进行科学评估

    要对门店有科学合理的评估，从数据和现场两个方面：数据和现场。

    所谓弱势门店，经营结果一定不好，但不好的尺度需要科学的认识，不能够拿好店的平均标杆比肩弱势店的现实。

    商圈人数的精准分析包括商圈的社区数、楼栋数、户数及人数，需要门店对照会员系统进行分析，是否所有的户数都办了会员卡？会员卡的使用率是多少？相对于最高水平，哪些小区和哪些人丢失了或者没有到店？这样才能有针对性地权衡自己门店优势与劣势。

    按理说，这项工作是门店开业之前必须做的，这样才能对门店有科学的预测。

    门店费用的基本空间是指对于维持门店现场的基本费用，应当有合理的数据范围，不能简单地以费用率及费效进行评估。

    现场方面，门店的营运标准是否达成了企业的标准体系要求，如果达到，是否需要有更为重要的活跃点，因为弱势门店的核心是人气，需要卖场有特殊的陈列点缀。

    传输策略

    对弱势门店来说，最痛苦的不是压力，而是策略，即使门店破罐破摔，事实最后要解决问题，还是需要策略，最重要的是要明确方向和思路。

    批评，能够起到一定的效果，但大风气之下，很容易造成磨洋工。看似忙碌，实则无效。但弱势门店的提升最后往往容易扭转成对人不对事，这恐怕是业绩提升很大的障碍。

    弱势门店的管理层在这个时候往往不容易去想怎么提升，而是去想怎么样逃脱，这是本能。因此，尊重和一起探讨策略，比传输压力更为重要。

    人气提升是关键

    对弱势店而言，应将人气提升作为关键要务，做好持续营销，持续引人的准备。

    1、店单页连续推出，针对此前的客源流失小区、渗透率不足小区，进行价格、新品以及文化营销，是他们重新被激活，关注门店。一般而言，店单页主要是宣传价格，但也需要根据客源特征，进行其他文化活动的宣导；

    2、店内文化活动的持续组织，对于夏季，门店可以重点针对儿童，夜市乐趣、评比、竞赛、卡拉OK等，在少花钱的情况下，力争持续活跃门店人气。这些安排必须月度做好计划，连续不间断进行执行。

    3、创造店内亮点单品。再怎么搞活动，如果商品不吸引人都是白搭，但是门店商品力的改变是系统能力输出的结果，需要采购的大力支持，要一个过程，但是在上万中商品中每周寻找到十几二十个亮点商品应该不难。所以，门店要围绕这些亮点单品，做好价格、陈列及促销氛围的设计，甚至开展一些试吃、使用、竞猜、游戏等活动。

    4、店外活动组织。提供场地，与社区联谊、寻求厂家的场外主体活动等等，都可能在现场吸引顾客到店。

    激励门店士气

    生意差，门店往往也缺乏工作激情，忙碌一些，员工就不太能接受，对弱势店来说，经常让员工动起来，比责骂更加重要。

    激励士气的方式，可以是店内竞赛，比如每周的陈列大赛、卫生评比、趣味运动、服务大赛、商品知识竞赛等等，当一个人开始做事的时候，往往是是非最少的时候。店内的样品、赠品等小东西，都可以成为激发士气而不用花钱的有价元素。重要的是管理人员在这些时候，是否还能乐意安排。

    管理氛围不能无限制地把压力传导到基层，虽然我们鼓励员工与企业共命运，但基层员工可能没有那种高度，只有让他们更加愉悦，才能使他们更加愿意。

    弱势的提升，往往促使我们系统的思考，什么都想解决，往往什么都难解决。抓住重点的两三点持续做好，可能对于店提升更有帮助。