50多年前，经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）曾经描述了一个动态模型。在这个模型中，一些创新能力极强的企业，对其正在经营的业务进行彻底革新，熊彼特将其称为“创造性破坏”。

    创造性破坏使很多经理人感觉很不舒服，这并不奇怪。在进行创造性破坏的过程中，一些公司表现出了比它们的同行更强的前瞻力，它们在新的未经检验的市场中，投资并建立合资企业，以获得新的竞争能力和经验，并不囿于现有的技术和市场地位。与此同时，另一些负有义务的公司或者将新技术的意义大打折扣，或者通过对现有产品和市场下更大的工夫来遏制这种变化。

    不过，越来越多的研究工作已经证明了约瑟夫·熊彼特半个世纪前的断言。对现有产业结构的破坏与创新，对于企业的成功而言，比以往任何时候都更加重要。

    变革引领发展

    创造性破坏常常是由科技发明或主要的社会政治变化引起的。

    印度博帕尔化学品泄漏灾难之后，面对公众仇视的目光，美国主要的化学品制造公司包括道氏化学公司、杜邦公司和孟山都公司，被迫进行自律，提倡事关产业存亡的、更加严格的管理措施。

    与此同时，美国化学品制造商协会实施了“责任管理”方案，制定了一份环境保护原则和管理操作编码的声明文件，包括污染防治规定、产品管理和建立社区咨询委员会等三个方面内容。

    为了加大该措施的执行力度，美国化学品制造商协会的会员公司，必须强制执行该声明所确定的环境保护原则和管理操作编码的规定。这一文件涵盖了美国90%的化工产品生产企业，不遵守该声明文件的企业，将会被美国化学品制造商协会除名。

    在公众的巨大压力下，这些措施成功地重塑了这个行业的声誉。“责任管理”方案通过迫使数以百计的小型化工产品公司在环境管理及社会参与方面扮演领导者，促进了这些企业持续改进能力的提高。这使一些居于领导地位的公司，如杜邦公司和道氏化学公司在帮助实施这些措施的时候，提高了自己的竞争地位。

    不仅如此，“责任管理”方案还转变了化工行业的环境行为，并且帮助改变了公众对这个行业的认识，使化工行业在公众的印象中，不再是无耻的环境污染者，而是更负责任的环境保护参与者。

    在化工行业，我们至今仍能看到早期的创造性破坏，大公司在清洁技术革命中开始重新定位。再让我们想一想杜邦公司的例子，19世纪末，该公司从一家黑色火药和炸药的生产商，转变为一家专门用石油生产合成材料等化工产品的制造企业。该战略使杜邦公司依靠一些非常知名的产品（如尼龙、合成弹力纤维、特富龙、可丽耐和纤维），获得了几乎长达一个世纪的成功。

    不可持续下的商机

    越来越多的数据表明，当前耗费自然资源的、材料密集型的产业（如采矿业、能源产业、化工产业等）都是非可持续发展的。如果整个世界的材料使用强度都像北美洲一样，那么欲满足当今世界人口对原材料的需要，将使用相当于三个地球的资源总量的原材料。

    这种局面下，喜欢幻想的企业有机会对自己进行重新定义和重新设计。材料和能源密集型产业，将会发现全球可持续发展是一个具有破坏能力的挑战，它倡导产业进行彻底的重新配置和建立起新的发展能力。

    20世纪末，杜邦公司着手进行它的第二次转变——从一家能源密集型的石油化工产品制造企业，转向致力于开发可持续发展的再生资源公司。为了实现这个转变，该公司不断地实施收购战略、资产分拆战略和内部技术开发战略。

    例如，在过去的十年里，杜邦公司在生物工艺学方面投资了150多亿美元，包括收购PioneerHi-Bred公司——一家农业生物科技公司。杜邦公司还在20世纪90年代剥离了其能源密集型业务和资源密集型业务（如炼油公司），后来又剥离了其核心的尼龙和合成弹力纤维业务。

    在努力减少对环境的巨大影响的同时，该公司确立了要在2010年实现宏伟蓝图：在确保其能源使用总量的同时，将温室气体排放量减少2/3，将其对再生资源的使用率提高到其能源需求量的10%。

    要实现这样雄心勃勃的目标，杜邦公司必须使其技术基础与生态学（如基因技术和生物仿生学）、可再生能源（如燃料电池）和信息技术（如知识密集型而不是资源密集型的产品）相适应。

    这个例子说明， 在未来竞争优势似乎要更多地依靠对现有技术和有竞争力的创造性破坏的能力。

    抓住机遇

    相对于创造性破坏，柏灵顿化学品公司提供了一个生动的持续改进的例证。该公司成立于20世纪50年代初，在北卡罗来纳州纺织品生产带的中心，柏灵顿公司专门为该地区的纺织品公司生产化工产品和染料。

    20世纪六七十年代，该公司一直平稳发展，直到80年代初期，北卡罗来纳州通过了一项严厉的纺织排污新法案。这一法案对于该州的纺织品生产企业来说是一项令人生畏的挑战。柏灵顿公司却抓住了这个机遇，开始生产更加环保的化工产品和染料。

    柏灵顿公司的管理团队在1983年采取了产品管理和产业环境生态学的理想做法。这种革命性的做法，使该公司进入了生产低毒性、可进行生物降解和具有更高能效的纺织化工产品的阶段。

    尽管整个纺织行业的效益在不断下滑，到20世纪90年代初期，柏灵顿公司还是成长为一家年销售额达到5000多万美元，拥有150多名员工的公司。

    产品管理和环保设计已经使该公司摆脱了可能的高成本竞争的商品业务而走向繁荣昌盛。1995年，该公司获得了《北美自由贸易协定》的认可。

    与此同时，柏灵顿公司置办生产设施，专门开发和生产一些新的、以生物技术为基础的润滑剂、催化剂和添加剂。2000年，柏灵顿公司开设了一家新的润滑剂分公司——Luberos公司。

    纺织化工业务的出售，换来一部分资金用于扩展新的业务，这些新业务致力于以生物学为基础的可持续发展化学产品的制造，主要为生产企业和服务行业提供产品。

    在两次试图出售其纺织化工业务和染料业务的努力失败之后，2003年柏灵顿公司成功地将其出售给了一家德国公司。按照协议的规定，柏灵顿公司保留了专有的生产权，并且收购者同意雇用柏灵顿公司的所有销售人员。而这家德国公司则可以将柏灵顿公司的清洁纺织染料技术，推广到其遍布亚洲的纺织公司中去——无论是从财务角度还是从环境保护的角度看，这都是一个双赢的结局。

    到2004年，该公司已经走出低谷，并获得了六年来第一次正的现金流，资产负债表也有所改观。新的业务为新兴行业未来的发展，提供了大量的机会，有着巨大的上升潜力。

    柏灵顿公司早先为自己确立的使整个行业符合生态学发展的承诺，又使该公司获得了足够的智力资本和有形资本，以开拓一片技术与业务的新天地。