【案例】作为企业创始人，马云波为了让公司规模上一个新的台阶，决定为公司引入职业经理人，借助经理人职业的管理方式来寻求公司的突破，却遭遇到三位职业经理人先后离去的窘境。问题究竟来自哪里？老板该如何与职业经理人共处，真正用好他们？

　　授权与管控同步而行

　　老板用不好职业经理人，其实有很多因素，但其中最大的问题，可能还是来自老板自己。

    问题之一，可能是老板提供的平台与职业经理人不匹配。老板找来职业经理人，存在一个关键的适合问题，如果这个平台与经理人的匹配度不够，他就算进来了，也是会走的。

    第二个关键问题是，老板提供的目标不清晰。老板要在经理人加入之前，给他提供特别清晰的目标：他来干什么？要完成的指标是什么？进入公司后要做多久、走多远？如果经理人加入时，老板给他交代了一部分工作，他完成得很好，那就得紧接着为他提供清晰的进一步的新目标，否则他就会松散下来。

    还有一个问题是，职业经理人与整个公司员工之间，内部是不是存在矛盾。马云波听到许多风言风语，我也曾经在自己的公司里听到过类似的风言风语，因为公司有很多老员工，他们在下面不停地往老板的耳朵里吹声音。作为老板，需要对此进行理性的判断，对经理人有一个客观的评估。如果因为这些，让经理人对环境感觉不适，即使老板不解雇他，他也会走人。

    由此可见，引进和留住职业经理人，首先要解决的是定位问题。当你的企业还只是一座“小庙”，就不要请来“大和尚”。引进的经理人层次，一定要跟企业的发展阶段、规模、组织架构等相匹配，这样才能和谐发展。

    而对待职业经理人，最好的办法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么样、我的公司必须怎么样，而是首先去了解经理人想怎么样、经理人要的是什么，知道了他的底线，再来寻找一个平衡点。

    要用好职业经理人，其关键是建立良好的机制，让授权与管控同步而行。

    我现在的副总在华为待了很多年，是我结交了十多年的好朋友。我们也曾经因为授权等问题，出现过猜疑。他总是觉得我不信任他了，关系一度十分糟糕，但是我们用机制解决了矛盾。我们集合公司的几个高管建立了一个决策小组，大的决策都由决策小组来评估。这位副总是负责销售的，前几年开新店不需要我签，由他签字就行了，我相信他的个人判断，结果开了很多店，其中许多都亏钱。这就是充分授权但是缺乏管控的后果。

    现在有了决策小组，个人判断被组织判断所代替，市场上花多少钱、预算是什么、目标是什么一清二楚。如果到了时间，考核指标没达到，我就把权力收回或预算削减，副总都无话可说，因为管控机制就在这里，与信任无关。有了机制，现在我们的关系十分和谐了。

    总之，要想实现彼此的双赢，给老板的建议是：培养超脱心态；给经理人合理配置权限、资源、平台；控制全局，守住底线；用人要疑，疑人要用；不断修炼，自我提升。给职业经理人的建议是：向事业经理人转变；有使命和责任；有敬业、专业精神；控制非分之想；适应和变化；不断修炼，自我提升。