还有两个月就到年底，A公司总经理陈总为年底奖金发放动了脑筋。公司每年年底都发放额度较大的年终奖，并且年终奖每年都以较快速度递增，成为公司薪酬支出的很大一部分。

　　陈总发现，这些钱并没有达到激励员工的效果。所有员工觉得这是理所当然的事，甚至增长幅度不大，员工就会不满意。

　　A公司所遭遇的困境，其实就是激励因素变成保健因素，从而失去原有的激励效果。人是企业经营的核心要素，而人是否被恰当激励在某种意义上也就决定一个企业的成败。陈总的当务之急就是解决激励失效问题。

　　陈总决定采取一些新措施。他对几个副总说：因金融危机等大环境影响，今年公司业绩不如往年理想，出现较大幅度下滑。公司计划年底前大规模裁员，以保证公司竞争力，各位副总可以先思考裁员方案。

　　陈总还要求各副总将公司遭遇到的困难通报给公司员工：如果公司业绩不佳，就可能启动裁员政策。陈总希望这样能形成全体员工共克时艰的氛围。

　　接下来的两个月里，陈总发现公司员工工作状态有明显改善，工作完成得又快又好。公司业绩也因为员工状态改变而有了明显改善。

　　到了公司年终大会，陈总总结了一年的工作，然后宣布两个决定：一是公司虽然面临困难，但会和员工共同面对，决定不裁员；二是鉴于大家共同努力，公司业绩有了一定改善，为了给员工回报，在效益不是特别好的情况下，依然给员工发放去年年终奖的三分之一。

　　话音刚落，全场响起热烈持久的掌声。可以明显地感觉到，员工非常兴奋。

　　在很多时候，激励中的资源（物质或精神）绝对值不是最重要的，重要的是公司给付与员工预期之间的差异。当公司不能给出更多资源而又想达到激励员工目的时，调适员工预期就不失为一个好途径。

　　由此我们可以推导出反差式激励。反差式激励把人们的需求拉回到低层次需求上，让他们为了实现低层次需求而努力，甚至还担心这个低层次需求也难以满足。他们在内心挣扎一段时间后，发现这个低层次需求可以满足。同时，部分实现高层次需求，就会感到超值回报，从而增加幸福感。虽然没有得到最好结果，但因为避免了更坏结果而庆幸，还因为实现部分更高需求而沾沾自喜。

　　反差式激励的核心是调适员工的期望值。因此，如何去管理和调适员工的期望值，并使其为员工所接受，就成为反差式激励成败的关键。

　　调适理由必须是客观的，是可与员工公开沟通的。名不正则言不顺。如果不能取得员工信任，此方法必败无疑。对于员工来说，调适预期是一种人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通过沟通，将公司困境与员工困境联系在一起，实现捆绑效应，就能营造员工与公司共患难的氛围。

　　调适员工预期，只是反差式激励的一种手段，而不是目的。因此在实施过程中不存在隐瞒目的的必要。不要将反差式激励的实施变成一种欺瞒。

　　在现实中常常看到类似的故事：陈总要求各副总思考裁员方案，但要保密。结果各副总将裁员意图通知给自己的亲信。裁员消息迅速在公司内部传开。这种做法能实现暂时的激励效果，但公司文化也会因此被破坏。

　　对人而言，很多事物都是边际效益递减的，反差式激励偶尔使用效果会很好，但若大范围、频繁使用，员工就会疲倦，甚至反感。因此，反差式激励只能是低频次、小范围使用。