苏宁启动云商模式以来，商品总部和连锁店、易购两大平台围绕新的运营模式，加快了组织流程变革，财务总部也从系统层面推进线上线下的资源整合。经过几个月的努力，现已全面实现苏宁整体的互联网零售转型。这也是苏宁新十年转型的根本性突破。

　　推进同价本质是推动行业的转型。1999年苏宁实施二次创业，放弃占公司销售90%以上的批发业务，没有选择当时作为新经济代名词的电子商务，而是坚定不移地走全国连锁经营之路。有人说，如果那时我选择电子商务，苏宁将改写中国互联网的历史。但我很清醒，如果我那时选择电子商务，或许就没有苏宁了。

　　企业是行业内的企业，行业是时代的行业。这就是行业发展的势、企业发展的度，顺势而为可能是以变应变、以不变应变，也可能是以变应不变。O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双线同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙。

　　“同一个苏宁，同一个价”，能充分满足消费者多渠道购物的需求，满足供应商品牌塑造和渠道规范的需要。有了这样的信念，我们就有了责任感、使命感，就有了实现目标、克服困难的勇气和力量。

　　双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。面对苏宁的互联网零售战略，我们既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商。

　　“店商+电商=苏宁云商”，实现云商的根本出路在于店商的互联网化。我们要让店面、物流和售后一线最前沿的员工，掌握互联网工具、开展电子商务，以店面为平台千军万马做电商，以个人为中心蚂蚁搬家做网购。

　　双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场，同时打响两场战役。面对复杂的环境、残酷的竞争，苏宁要以我为主、高举高打，绝不能把同价战略的实施混同于阶段性的促销，陷入无谓的价格战、口水战之中。

　　与此同时，我们也不能自视清高，不屑价格竞争，回避价格竞争。价格竞争既是市场竞争的低级手段，也是市场竞争的高级手段，其差别在于为什么用、怎么用。

　　苏宁永远不会用价格竞争的手段消灭对手，但始终会直面对价格竞争、针锋相对。价格竞争的动机有道德评价的意义，价格竞争结果靠数字说话、靠实力说话。