在不同的消费者心中，不同种类的商品的重要程度不同。一些人认为纸巾的牌子很重要，却对信用卡的品牌感觉无所谓；一些人认为宝马车是“极品驾驶机器”，另外一些人则认为汽车只不过就是“从A地到B地”的交通工具而已。

　　简言之，对任何一种商品来说，既有关心质量和品牌的“积极”消费者，也有主要在意价格的“消极”消费者。

　　研究发现，在每一个商品种类中，积极消费者的数量是只用眼睛盯着价格的消极消费者数量的2倍还多。

　　几乎每一家大公司都在以提供折扣的方式断送公司的品牌。有勇无谋、食古不化的高管们正在破坏20世纪一项伟大的市场营销成果：品牌、产品、服务之所以畅销的基础是具有象征意义的价值，而不仅仅是价格。

　　那些对折扣一往情深的经理们应该想一想“折扣价”对公司品牌的负面影响。顾客们会想：既然所有的产品都是一样的，为什么不买最便宜的那个呢？依靠折扣做生意的行业只会让消费者们习惯于期待价格下降。

　　为什么公司总是对不计后果、没完没了的打折形成依赖？

　　他们列举了一系列堂而皇之的理由：我们要完成公司下发的季度任务；我们要建立品牌忠诚度；我们要降价跟竞争对手的销售价格持平。归根结底，都是要保住或者扩大市场份额。　　

　　价格战的泥潭

　　讨好关注价格的消费者是扩大市场份额的捷径，但是一旦价格有所浮动，这些消费者马上就变心了。这使得那些追逐市场份额的公司卡在低价位上脱不了身。

　　与此同时，积极消费者们发现自己的需求得不到满足时，也会转身离开。

　　另外，降低利润来提升销量的行为会促使竞争对手跟着降价。

　　如果竞争对手的成本结构相同甚至更低，随之而来的就是毫无意义的价格大战。

　　航空业和饮料业会定期陷入其中，对汽车制造商来说这也是家常便饭。一个分析师忧心忡忡地说：“当你在每辆小型货车后座上都放2000美元时，卖车会变得很容易。”　　

　　来关注一下零售汽油业，传统的观点非常简单，也非常错误：既然燃油都一样，惟一可以竞争的就是价格。按说这个行业应该给市场份额狂热症提供正面论据，但是事实并非如此。

　　经过几个月的调查，美孚（Mobil）确定了积极消费者的需求——快捷友好的服务、灯火通明的加油站及清洁干净的厕所。美孚决定在其各加油站里提供这些服务，当然油价也会调高一点。

　　上世纪末，虽然整个行业的销量下降了2%，美孚的销量却上升了3%。对一个极具竞争性的行业来说，这是一个很了不起的数字。虽然也有充分的理由降低价格——比如技术普及导致整个行业的生产成本降低，但是商家应该从美孚身上学到一点东西。

　　竞争对手以低价提供类似产品，赚取微薄利润时，那些专注于满足积极消费者需求的公司总能一直保持高价格。

　　在价格之外，商家应该向消费者提供一个明确的理由，促使他们购买自己的产品。一旦商家发现自己的产品或者服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告、销售方案，让客户清楚地了解这个独特的利益点。

　　如果你提供折扣，就等于告诉积极消费者他们不应该那么看重你的品牌。

　　而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售吧，你一定要利用这个机会建立品牌。

　　“这时要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为你的市场营销策略的一个关键部分。”Coperniceus公司的创始人之一罗伯特·苏曼说，“就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧！他们清楚自己产品的真正价值。”　　

　　愚蠢的并购

　　快速建立市场份额的方法之一是通过收购竞争对手来收购其客户。在过去几年，这种兼并故事时有发生。

　　有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更趋合理化。

　　在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。

　　但是大多数时候，兼并却不能朝着这个方向发展。毕马威（KPMG）的最近一项研究发现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利益进而实现股东利益方面都失败了。

　　这些并购为什么没有产生预期的价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。该研究发现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。

　　企业价值观是决定大公司员工对公司形象认知的具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差异的少数公司，其成功的几率要比平均水平高出26%。

　　在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的首席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任CEO时，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。

　　并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。

　　为什么并购会失败呢？规模经济不是两个大企业合并后自动形成的结果，而且必须通过精简多余的人手、职能及程序才可能达成。　　

　　1989年福特买下捷豹时，福特希望能够让捷豹和其高端美国品牌林肯共用相同的汽车底盘。之后的机械重组和协调工作历时多年，耗资数亿美元。

　　直到1996年，捷豹才开始盈利。但是，就在虚幻的盈利曙光照耀后不久，2000年的捷豹又陷入了亏损的漩涡。

　　如果不能彻底地实现规模经济，竞争对手就会有机可乘。宝马买下罗孚时，高管们预言规模经济效用将会帮助奄奄一息的英国汽车制造商罗孚起死回生。

　　但是，提高罗孚生产车间的现代化程度以及让罗孚和宝马共享汽车配件的努力既费钱又不顺利。虽然形成了规模，罗孚还是继续拖着宝马的后腿。

　　与此同时，一些小份额的日本公司如三菱和日产却打开了运动型多用途车的市场，并成功拿下了低端市场，而福特和雷克萨斯等厂家则挖走了罗孚的高端客户。损失不断加大，宝马只好出售了罗孚。现在，尽管宝马的规模不大，却是世界上最盈利的汽车制造商之一。

　　宝马的公司策略发生了改变，通过并购来扩大规模的策略已经被保持利润、控制成本、谨慎扩充产品以提升品牌价值所取代。　　

　　不明智的品牌拓展

　　另外一个追逐市场份额最常用的方式就是“品牌拓展”。在会议室里，“品牌拓展”听上去是个不错的点子。你有一个响当当的牌子，希望向更多的客户引介。运气好的话，会增加销量，带来可供炫耀的媒体报道，市场份额也会提高。

　　有时这种方法真的很有效。就拿宝洁添加漂白剂的洗衣粉为例。对消费者来说，这种洗衣粉有很多好处：不用再专门买漂白剂了，也不用拿量杯往衣服里加漂白剂了，衣服洗得更干净。更重要的是，你的品牌拓展了，同时还增加了消费者对产品的信心——洗衣粉比原来洗得更干净了。

　　但是有些品牌的扩张显得很荒唐。让我们看一下米勒啤酒公司的兴衰史。20世纪60年代晚期，身为全美第三大啤酒制造商的米勒公司销售呈现持续疲软。它是一家名叫格雷斯集团的全球跨国公司旗下的一个小分支。

　　公司高层没有时间去考虑啤酒业务的发展，而且在消费品方面的经验也很有限。1969年，菲利普·莫里斯买下了这个啤酒酿造厂，他们知道怎样去推广一个可以让人们上瘾的产品，知道怎样去建立品牌。

　　他们很快就把“米勒高档生活”这个啤酒品牌重新定位为“啤酒中的香槟”，新组成的米勒团队不再把目标消费者锁定在女性和高收入男性身上，因为这些人通常不会大量购买啤酒。米勒的新目标是工人阶层的男性消费者，他们才是美国最大的啤酒消费群体。

　　这样做的效果出奇地好。1970年，米勒啤酒销量位居全国第三，被第二名远远抛在后面；到了1980年，销量上升为第二名，而且与第一名非常接近。

　　销量持续上升，前景一片光明，或许还有可能抢占美国第一啤酒生产商安海斯布希的宝座。可是那种期待的结果没有出现。米勒错在哪儿呢？

　　他们做了一件聪明事，但是方式很愚蠢，令他们陷入了品牌拓展的游戏。

　　公司起初的做法很值得称道，他们推出了米勒淡啤，这是美国第一个获得成功的低卡啤酒案例。产品推出的时机无懈可击：当时健身成为全美时尚。米勒公司也抓准了其他各项要素：公司强大的经销推广渠道把新产品推向了新的消费群体（尤其是女性），广告非常生动风趣，正中目标，产品利润丰厚，而且价格适中。

　　米勒淡啤的销量就像火箭冲天一样急剧上升，把“米勒高档生活”远远抛在后面。

　　到了1985年，淡啤销量已经超过了自己的起源品牌米勒高档生活，取而代之成为全美最受欢迎的第二大啤酒品牌。1986年，米勒淡啤的销量迅速上升至19%。与此相反，“米勒高档生活”的市场份额却从21%降到了12%。

　　但是，米勒公司仍然没有认识到，品牌拓展会削弱现有品牌，会阻碍业务继续快速成长。

　　20世纪90年代，它又掀起了新一轮的品牌拓展行动，大多数新品牌都以失败而告终，那些勉强生存下来牌子也都在进一步损害米勒的整体品牌价值。

　　最后，米勒拥有的不过是一大堆没有品牌区分度的产品，各个产品作为一个整体并没有给公司带来业务成长。