浙江省萧山区供销联社与万丰集团，是一家“一社两体”运作（一套班子两块牌子，担当为农服务主体和市场竞争主体），农工贸产业多元发展的集团化农村合作经济组织。这些年的改革发展，萧山供销合作社探索出了一条符合萧山特色、适合市场经济特点、吻合“三农”特征、切合供销合作社特性的可持续发展之路，壮大了自身实力，提升了为农服务能力、核心竞争力和品牌影响力，创造了全国供销系统普遍认同的“萧山供销模式与万丰经验”。其变化发展的轨迹有很多方面的影响，而其中最重要的一点关键在于逐渐摸索出一套适合“萧山供销”特色的以集团战略为导向的预算目标与绩效管理体系。   

　　集团的预算目标管理系统

　　万丰集团的预算目标管理系统是个不断完善的过程。2002年，萧山供销合作社就对所属资产管理中心率先试行预算目标管理。2003年总结完善了预算目标管理，并出台了《浙江万丰企业集团公司2004年经济目标责任制考核办法》，首次对集团公司主要成员（全资、控股）企事业单位实施预算目标指标考核。从2005年起，基本确定了“三年一轮”的预算目标管理及考核机制。针对每年的重点工作任务和管理定性指标的考核，在《年度经济目标责任制考核办法》中规范。2007年制订了《浙江万丰企业集团股权证管理办法》。7月份又修订了《浙江万丰企业集团股权管理办法》，其中对主要成员单位领导班子的经营约束改押金形式为股权质押形式。至此，万丰集团公司对主要成员企业基本形成了一套“预算目标考核+股权质押约束+审计审核兑现”的责任制考核体系。

　　编制程序、方法及预算框架

　　实行“上下上”的编制程序，即先由集团战略管理与审计部及财务融资部根据近三年历史数据和集团未来战略目标制订出预算指标草案；再与基层预算执行单位沟通主要指标情况，收集相关反馈意见；多次修改并出台最终预算方案，交集团领导班子讨论通过，并批准执行。具体采用“基期预算”的编制方法。依据近三年的指标完成情况，调查分析并预测各单位的经济发展趋势，编制出预算首年的预算指标（三轮预算的第一年），再确定后两年的指标增长变化幅度，使之与三年、五年规划相接轨。

　　到目前为止，集团正在执行第三轮预算目标责任制，其具体框架主要是在第二轮预算目标责任制的基础上进行修改完善，重点贯彻执行集团“强基固本、双跨发展”的总战略，鼓励商业模式创新、盈利模式创新，包括新产品研发计划、大品种培育计划、高毛利培育计划、大项目推进计划、信息化助推计划、人才梯队培育计划等等，并大力鼓励实施走出去战略，积极开拓自营业务，细化落实 “十二五”规划的各项目标任务，全面提高企业综合实力。 

　　预算目标的执行

　　预算是基础，执行是关键。只有预算，而不去严格执行，其预算管理就失去了其目标导向作用。因此，万丰集团的预算管理控制体系，主要由以下三部分构成：预算额度使用审批控制。集团公司根据战略目标分别与各成员企业签订预算目标协议，按协议指标进行考核兑现，协议指标内的预算控制分别由各成员企业控制，超预算部分需要经过集团公司相关业务对口部门签批。预算执行信息反馈控制。各单位每月上报《预算目标执行情况报表》，集团战略管理与审计部对全面预算管理过程进行跟踪及信息反馈。预算执行调整控制。预算调整或追加实行“逐项申报、统一审批”制度，如果预算调整、追加项目对年度全面预算目标产生重大影响的，必须召开预算领导小组会议进行审议，报董事会通过后才能执行。

　　集团的绩效管理系统

　　集团每年修订完善出台一个绩效考核实施办法。考核分为成员企业绩效考核（预算考核）和机关本部绩效考核两部分。前者预算考核由战略管理与审计部负责实施，后者由人力资源部负责实施。

　　绩效考核的范围设定

　　与集团的预算目标管理体系接轨，集团绩效考核范围为下属成员企业的领导班子（含委派财务主管）。其中公司总经理（主要负责人）是集团绩效考核的主要对象，其他班子成员根据工作业绩与总经理的年终绩效奖金按一定比例挂钩，经公司董事长、总经理考核后兑现。同时，区分各企事业单位经营性和相对经营性的企业性质，对经营性企业又兼顾工业制造类、贸易流通类、餐饮娱乐类、农产品经营类的不同特点；对相对经营性企业兼顾教育类、资产管理类和基层社的不同特点，按企业规模大小分别设定具体的考核指标。

　　绩效考核的指标设定

　　万丰集团绩效考核指标主要由经济考核指标和综合考核指标两大类组成。考核指标的设定主要体现“效益优先”原则，注重以经营实绩考核企业领导班子，在考核权重上经济考核指标占很大的比重。

　　全资、控股企业预算指标考核。全资、控股企业的年度绩效考核主要以双方签订的《预算目标责任协议书》为依据，把考核指标完成情况和综合考评单项奖罚情况直接与薪酬挂钩。具体又分为“经济指标考核”和“综合指标考核”。经济指标考核主要以双方签订的《预算目标责任协议书》为依据，以“定率、定量考核为主”，采用直接与薪酬挂钩的方式。综合类指标考核主要以年度各企业重点工作任务文件为依据，以“定性、定量考核为主”，主要包括集团产业发展的导向、预算目标的分解落实、集团制度的执行、团队建设及人才培养、财务风险控制、商业模式创新、公司治理和股权管理、员工满意度和信访稳定、资产管理和法务建设等等。采用直接与薪酬挂钩的办法，根据企业对该类指标完成的档次确定不同的扣减金额。

　　参股企业预算指标考核。采用“先计分后算值”的方法计算出主要领导的“参考年薪”予以激励。其预算指标分为“经济指标”和“综合指标”两部分，设计“经济指标”、“综合指标”各占权重的80%和20%。在“经济指标”中包括综合经济效益50分、销售收入30分、资本积累率20分，采用实际完成数与年度预算数相对比计算得分。综合指标包括党建及基础工作200分，专业管理200分，财务管理100分。预算制订时，根据各参股企业规模、性质的不同，事先制订有一套《参股企业负责人年薪分值表》，最后根据当年“企业考核实际综合得分”乘以对应的“分值”得出该企业负责人的绩效年薪数字。

　　其他考核。本着体现集团对成员企业的战略导向和行业创新等方面的引导，集团在完善预算目标考核的基础上，另设立了单项奖罚和项目嘉奖两种重要考核办法。同时，为了保障企业股东权益和防范企业决策风险，本轮预算目标考核中集团公司列示了10条违规责任否决和扣罚绩效薪酬的情形。

　　绩效考核的激励控制

　　在万丰集团的绩效管理体系中，激励效应起着非常重要的作用，绩效考核直接与企事业单位领导班子的年终绩效奖金挂钩，真正做到“考核指标直接与薪酬挂钩，奖罚直接与薪酬挂钩”。

　　企业负责人的薪酬架构为“基本薪酬+绩效薪酬+绩效奖扣”。“基本薪酬”，即按企业经营性质、规模大小分别设定各企事业单位主要负责人月薪定额档次，实行按核定标准的80%按月预发，年终完成目标后，经审计核实后清算兑现，完不成目标的则相应用于赔补。“绩效薪酬+绩效奖扣”是根据责权利相结合的原则，将绩效与薪酬挂钩，在企业完成各项绩效考核指标后，企业主要负责人获得的绩效报酬。作为主要经济指标的“综合效益指标”，综合效益奖扣办法是当年经审计认定的综合效益，超过当年目标数部分按20%进行奖励；超过当年基数低于目标数部分，按15%进行奖励；低于当年目标数部分，按7.5%进行扣罚；完不成当年基数部分，经审计认定后，按30%进行扣罚，直至绩效薪酬及预留的20%基本薪酬扣完为止。

　　同时，集团按现代公司治理体制，配合预算目标管理与绩效考核建立了经营风险保障体系，以经营风险押金和公司股权质押与企业的经营绩效直接挂钩。如出现亏损或经审计核定的潜亏额，按责任制协议规定比例扣减绩效薪酬，不足时，以基本薪酬当年每月扣除20%部分；绩效薪酬上年度预留20%部分；质押的股权清算予以赔补。此外，还实施了单项工作创新奖和重点项目（包括开发与拆迁）提成奖，是股东的经营者还再加一份年度红利。

　　（作者单位：浙江省杭州市萧山区供销联社、 浙江万丰集团）