在规划服务策略时，大多数公司把注意力放在物质层面，培训员工时强调工作方法、技术能力和惯例，而人的服务却被忽略了。

　　虽然卖场拥有科学高效的服务流程，但如果人的服务没有做好，员工的参与积极性不够，热情不高，执行力太差，那么再好的服务流程也不能发挥出它的作用，毕竟流程实施的主体是人。顾客照样会认为整个服务都是很糟糕的，难以令人满意的。

　　相反，如果顾客得到的物质的服务较差，但是却享受了出色的人的服务，那顾客也可能会认为整个服务是可接受的，令人满意的。因为毕竟很多顾客都在接受服务时是感性的。生意不会自己找上门，它只会来自于主动为顾客提出的精致服务以及勤奋的沟通中，只有这个态度才能打动顾客。从这个意义上说，“态度优先于产品”。

　　服务作为超市企业参与市场竞争、提升品牌形象、促进商品销售乃至于实现盈利的重要环节，虽然每家超市都有自己的服务规范，每个超市的企业老板都会口口声声的要求自己的员工做好服务，然而，现阶段整个超市领域的服务情况仍然是问题多多、投诉多多，顾客因服务不满意而发生的投诉报道事件依旧在各家超市企业轮回上演。

　　服务，就是这样一个看起来非常容易控制、说起来非常容易操作的环节。

　　为谁提供服务

　　在中小超市的顾客服务中，有一个问题非常重要，那就是到底你为谁提供服务？按常规，只要是“贵脚盈门”的顾客，超市都应该为其提供优质服务。

　　然而，服务是讲究成本和效率的，没有任何细分的服务，最终只能是“吃力不讨好”。在这里笔者并非是要向我们的超市人灌输一种顾客不平等理论，而是要告诉大家如何细分你的顾客，从中找到最有效的顾客。

　　现代营销理论表明，“企业80％的利润来自20％的的顾客”，即为80／20原则的内涵。少量的顾客为企业创造了大量的利润。由此可见，每个顾客对企业的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销和服务水平分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注重要顾客，将有限的资源用在能为企业创造80％利润的顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。

　　由谁提供服务

　　这个问题也很重要，原则上来将理货员、收银员、存包员等店内一线职工是直接为顾客提供服务的人。但是实际上企业的决策者、领导层才是真正为顾客提供服务的主角，店员只是服务的执行者。

　　决定服务质量和效果的本源在于企业家的服务意识及企业文化中的服务理念，管理者是否能够起到表率带头作用，直接关系到整个企业的细节服务问题。例如沃尔玛的购物小票上就印有该门店总经理的电话，鼓励顾客随时沟通。

　　提供哪些服务

　　1、售前服务。如何激发消费者莱门店购买的欲望？如何激发消费者购买某种商品的欲望？售前服务往往在整个前、中、后的服务过程中占有很大的分量。

　　售前服务主要包括两大板块：其一是消费者来门店之前，如何通过各种方式向顾客提供购物咨询服务、广告宣传服务、电话热线服务、促销咨询传递等等；其二是指在顾客已经进入门店、但尚未实现购买行为之前的这个阶段，这个阶段主要内容有迎宾服务、存包服务、中台咨询服务、卖场道购、商品介绍、商品推介等等。

　　2、售中服务。至于消费者会不会产生购买行为，很关键、很直接的因素就在这个环节了。

　　这个环节主要是由顾客挑选、店员协助购买、商品分拈称重、试穿试吃以及收银结算等几个过程。其中收银环节是“售中服务”中的敏感地带了。调查显示，在收银环节中，约有60％的顾客会因为排队、找零而产生焦虑心理，有30％的消费者可能产生放弃购买或减少购买的行为。其中的问题最多的是“收银速度”和“收银员对客服务”两个方面。

　　3、售后服务。仅凭顾客的单次购买，无论是对增加销售还是提升品牌都是远远不够的。企业培养一个新顾客要比留住一个老顾客所支出的成本多得多。如何通过售后服务建立顾客忠诚、提升品牌印象、自然成为企业留住老顾客的有效法宝。在售后服务中，只要牢记住一个法则，基本上就不会出现大的波澜，即沃尔玛企业的顾客服务原则：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。

　　再一点，超市企业对顾客进行回访、主动服务更容易培养超市与消费者之间的感情，更能够实现顾客和品牌提升的完美结合。

　　4、其他服务

　　除了这些，服务还要更进一步充实、进一步提供。譬如，当顾客在卖场购物时，超市可以提供帮助照看小孩、提供轻松的钢琴音乐、提供免费饮水服务等等。另外，附加值服务和会员超级服务同样是一些很奏效的手段。