包乾申，江苏新合作常客隆连锁超市有限公司董事长兼总经理，2009中国合作经济年度成就奖发展促进奖的获得者；江苏新合作常客隆连锁超市有限公司曾是一个不足30人，连锁网点仅10家，销售额不到百万元的小企业。十余载艰辛努力，包乾申把一个毫无起眼的小企业发展为一家集卖场、超市便利店、药店于一体的大型连锁超市集团。

　　愿做村长的企业家

　　记者见到包乾申的时候，是一个周日，而包乾申依然在办公室忙碌着，他早已习惯没有双休的日子，通常周一到周六处理公司的各项工作，周日还要下乡。

　　作为一个企业的董事长事务非常繁忙，为什么每周还要腾出一天时间下乡呢？原来，当地政府有个“村企挂钩”扶农政策。据包乾申介绍，按照常熟市政策，当地效益较好的企业要派出专人在对口村担任村党支部书记。“一个企业的董事长下到村里担任党支部书记，据我了解在我们这里也算是独一份了。”虽然包乾申说这句话时半开玩笑，但并没有将这件事当儿戏。

　　成为对口村的村党支部书记后，包乾申视村子如自己的企业一样重要，他首先将先进的理念和思想灌输给农民，使村里经济从输血型向造血型转化发展。包乾申刚一上任就帮助农民成立了2个农民专业合作社，在保证了产品质量的同时，把当地的土特产品进行包装，增加了附加值，并直接将蔬菜从田间送到超市销售，打造品牌化发展模式，实现真正意义上的农超对接，“村子、企业都是自己的孩子，都要照顾好。”包乾申深情地说。包乾申的农村情节从“村企挂钩”的事情上略见一斑。“我是农民出身，23岁又进入了供销合作社系统，所以知道农民怎么生活的，给农民讲那些假大空的道理没用，关键是要做实事儿。”他说。 

　　“我历经了供销合作社从鼎盛到衰落的时期。市场经济的发展使其他经济实体渐渐挤占了供销合作社的业务，有人说供销合作社快不行了。”包乾申回忆，那时他任部门经理，对别人的看法很不满，并主动向领导提出改制申请，但事实上他的想法是在一片质疑声中艰难前行的。

　　“1995年9月，我们开了第一家小超市，我是超市经理。后来去了上海，开了眼界，认定搞连锁超市才有发展。” 于是，包乾申在1997年开了一家大型超市，当时包乾申想尽一切办法想消减中间环节，但被领导扣上了“捣蛋”的“罪名”。尽管如此，包乾申还是坚持自己的想法。事实证明，降低商品流通环节后，商品价格降低，超市开业后，非常受老百姓欢迎，他挣得了转变发展模式的第一桶金。

　　信心比黄金更重要

　　起步之初，供销合作社的经营状况并不好，但包乾申信奉一条：没有钱可以借，没有人可以聘，没有信心是绝对不行。“温家宝总理曾经讲过一句话‘信心比黄金更重要’，其实新合作常客隆发展至今，就是靠着这种精神支撑下去的。”包乾申说。

　　新合作常客隆的发展历程大约经历了三个阶段：一是艰苦创业，二是竞争前行，三是执着创新。在超市开展经营的初期，店内的经理、采购员还同时担任理货员、收银员等多职，可以说新合作常客隆的历史是一部艰苦奋斗的创业史。

　　当一些国内外知名企业看到新合作常客隆的生意搞得红红火火的时候，也纷纷抢占常熟市场，新合作常客隆总部方圆2平方公里的地段很快密集地出现了一批零售企业，在包乾申看来这是零售业实体最为忌讳的事情。

　　在和包乾申的交流中，记者总能体会到他身上流露出一种打不垮的坚韧，即使处于四面楚歌中，他也处变不惊。包乾申每次面对困境都很乐观、积极，因为他懂得，其他零售实体每一次对常客隆发起的进攻，都会成为迫使企业变得更强的源动力，也是将创新纳入企业不断发展的最好时机，新合作常客隆在竞争中越战越勇。

　　以小博大  以大博小

　　面对零售巨头，新合作常客隆，发挥本土化优势，实现“以小博大，以大博小”的应变策略。

　　在城区突出“以小博大”，从源头截留，以便利店、标准超市的密集发展，将店面延伸到社区、学校、医院、旅游区；在乡村“以大博小”，以农村卖场形式加大发展，在中心镇、办事处做大做强农村市场，建成一流的百货和超市融为一体的新型农村卖场，村级店以集镇卖场为依托，向中心村及规模较大、其中的厂区网点发展。

　　此外，凭借着包乾申灵敏的商业嗅觉，新合作常客隆在原有便利店的基础上，通过改变经营方式，创新发展了在当地很有名气的“601”便利店。其抓住学生上学较早的时间和夜生活顾客的补餐，早六点到次日凌晨一点进行营业，这样既保证了企业的营业额，又减少了不必要的损耗。

　　在竞争中不断创新，让包乾申不断奋进。“我时刻记着母亲的一句话：‘做企业一定要赚钱。小道理大道理，赚不到钱没道理。’”他这样说。去年，新合作常客隆利税1000多万元，位居常熟市第二。