2003年9月，安徽省农资公司着手改革改制，成立安徽辉隆农资集团公司。五年来，辉隆集团在省供销社党组的正确领导下，全力推进省供销社部署实施的“网络拓展、开放办社、龙头引领、实业兴社、项目带动和人才强社”六大战略，初步建立起充满生机和活力的用人机制，吸引了一大批有志于农资事业的人才积聚到辉隆麾下，推动了集团的发展。

　　2007年，集团实现销售54.43亿元，比2003年增长3.45倍；销售化肥标准量380万吨，比2003年增长1.72倍；实现利润6603万元，比2003年增长2.44倍；国际贸易突破1亿美元，比2003年增长6倍。五年来，集团每年以增加8个亿以上的规模稳定成长。今年1－4月份，集团实现销售24.50亿元，同比增长66％；销售化肥标准量120万吨，同比增长17％；预计集团全年实现销售可突破60亿元，销售化肥标准量可达400万吨以上，将再上一个新台阶。目前，集团销售规模位居全国省级公司前十位、安徽省农资行业第一位、省社直属控股企业第一位。

　　改制把经营者推上创业大舞台

　　2003年9月，省农资公司进行改革改制，彻底完成了“企业转体制，职工转身份”，按现代产权制度和现代企业制度建立起全新的公司形式和法人治理结构，集团成立10个控股子公司，经营层持股比例一般都在20％左右，其中，子公司总经理持股比例一般在10－15％左右，让经营层持大股，打破过去“大锅饭”、“铁交椅”、“铁饭碗”，让经营者与所在企业命运紧紧联系在一起，真正结成命运共同体，一荣俱荣，一损俱损，促使经营者更加关心企业的发展，一心一意投身到事业的发展上来。

　　改革改制后，集团彻底打破“惟学历、惟资历、论资排辈”等传统的用人观，旗帜鲜明地树立起符合企业发展实际的辉隆人才观、用人观和人才评价观。辉隆不拘一格选拔人才，不拘一格使用人才，使辉隆迅速积聚了一支敬业专业的管理团队。

　　推行“本土化”策略

　　打造辉隆连锁网络

　　改制之初，公司就提出“构建现代流通网络，打造民族商业品牌”的战略构想。改制后，集团始终把发展辉隆连锁放在头等重要位置，在发展辉隆连锁网络中，坚持“自主可控”原则，坚持走“配送中心+加盟店”的发展之路。

　　配送中心作为辉隆连锁的直营配送服务机构,在集团的统一规划和指导下，由区公司在农业大县的交通要道、车站码头设立。在选用配送中心人员上，集团拓宽人才的发现、使用、培养视野。配送中心经理、会计和仓库保管员是集团从当地供销社原从事农资经营的业务骨干和个体农资经营大户中加以选拔，只要他们有经验，有开拓市场能力，有一颗忠诚的心，辉隆都欢迎他们加盟到辉隆来。  

　　集团发展加盟店，坚持“懂经营、善管理、会技术、绝不卖假货”四项基本原则，吸引基层供销社、农业三站和个体农资经营大户加盟辉隆连锁。改制初期，集团发展加盟店，要走下去到基层乡镇宣传，随着“辉隆”市场占有率的提高，品牌影响力的扩大，现在广大农村基层经销商主动要求加盟辉隆连锁，在一些市县，辉隆农资市场占有率已超过50％，农民买肥、买药、买种子，只认辉隆连锁牌子。加盟辉隆连锁，已成为基层农资经销商的一种荣耀。由于配送中心的经营管理人员，许多都是原来县、市供销社农资公司的业务骨干，加盟店长许多都是基层供销社主任，他们在地方有明显的“熟脸效应”和“人情效应”，了解农村市场，掌握农民需求，本土经营优势得到充分发挥。老体制的感情，新体制的激情和成就创业的热情融合在一起，在拓展市场方面大显身手，有力推动了辉隆连锁网络的快速构建。2003年集团组建当年，建立配送中心（直销处）57个，发展加盟店372家；目前，集团已建立配送中心（直销处）75个，发展加盟店2200多家，一个初具规模的现代农资营销网络已形成。