新疆地区比较特殊，在农资经营方面，一个是新疆区农资公司的“农佳乐”品牌，一个就是“兵团农资”。新疆的市场本身也是有差异的，兵团市场相对比较封闭，以各个师为单位，实施集中采购、配送，各个厂由于品种单一，我们认为，在经营农资方面，直接派销售人员在各地销售有很多弊端。事实也证明，流通环节与厂商合作只有实现双方互惠互利，才是可行的办法，这就像是一个人的左右手关系。计划经济时代工厂没有自主权，生产出来的产品全部交给流通企业，受制于人，但是，厂家直接做终端同样也有难度。

　　1998年以前，各个师农资都是由兵团农资公司专营和统一计划、统一采购。1998年流通体制改革后，流通放开，专营取消，各师自立门户、归各个师自行管理，并且成立了自己的农资公司，农资流通企业如何生存成为改制后的首要问题。原来兵团农资在兵团内的化肥年销售在60万吨左右，但是，“分灶吃饭”就要自己找“米”下锅。

　　兵团农资经过思考后认为，要建立大流通、大配销、大协作的发展格局，就必须走融合双赢之路。为此，兵团农资确立了“融合发展、合作共赢”的发展方向，首先是以地方市场为重点，与新疆“农佳乐”做出差异来。为此，兵团农资从2001年开始实施和策划创新工程，工程包括连锁网络的规划、包括配销中心的规划、营销的发展方向等一整套战略，并于2002年开始实施。同时，为了直接拿到厂家的优惠资源，兵团农资反复整合原有的优势资源，将磷肥资源重新整合，与各个师合作，成立了股份公司，成为名副其实的兵团农资集团。

　　2007年，兵团农资公司与哈密地区供销社合作，与地区农资公司重组合并。重组后的新公司面貌焕然一新，两家网点统一整合完毕，并统一了招牌，农资销售量占据哈密地方市场近80%的份额。这一合作的成功，不仅使多方受益，并首开了兵团农资与地区级农资公司紧密合作的先河，对兵团各师农资公司和自治区农资产生了重大影响。

　　通过几年的探索和整合，兵团农资集团已在全疆建起九大区域配销中心、5家控股公司、近800个农资连锁网点，已基本形成“上联厂家保资源、中联区域建网络、下联农户稳市场”的农资流通供销格局，并与国内外多个知名农资生产厂家和供应商建立了稳定的供销合作关系。同时，兵团农资也改进和创新了配销作业方式，提高配销作业效率，优化作业流程，形成区域一体化连动运作模式，打破坐库销售、等待用户上门销售、死守一块阵地销售的被动局面，做到网络动态销售、跟踪销售和随机销售，真正把农资供销做活，以适应市场的各种变化。

　　事实证明，这种兵地融合、兵师农资融合不仅加强了兵地、兵师供销单位、农资同行的紧密联系，而且也使各方从中受益，同时还扩大了兵团农资的合作范围和领域，并为进一步扩大区域合作和行业合作创造了条件。