在中国金融圈里，招商银行行长马蔚华先生颇引人注目，2007年9月26日在招商银行台州分行开业典礼上，我有幸感受“马式营销”。一场开业典礼被精心设计，引人注目，处处体现出招商银行“因您而变，因势而变”的经营理念。

　　台州作为中国东部沿海的经济发达地区和全国金融生态城市，“台州现象”和“台州模式”引人注目。经济决定金融，继兴业银行、光大银行、浦发银行、交通银行相继落户台州后，招商银行也闯了进来。金融同业竞争已进一步加剧，作为本土小法人机构的农村合作银行，我们将如何应对？

　　作为土生土长的农村合作银行，我们具有人缘、地缘、商缘的优势，可为什么一些客户会弃我而去转投他人怀抱？是客户的喜新厌旧，还是我们的服务跟不上？与其埋怨客户，不如抓紧改善服务。为什么我们辛辛苦苦无偿代发各类补助款，却落得个“只啃骨头不吃肉”的处境？是上级的决策出问题，还是我们的机制出问题？实行一揽子捆绑式服务这符合市场经济的精神，也符合社会大众的需求，这样的好事为何总是与我们擦肩而过？与其埋怨别人不通人情和官僚，不如抓紧改变综合营销策略。为什么我们的发展总是慢悠悠的？是我们已养成了得过且过的习惯，还是我们的考核机制不合理？与其埋怨机制的不灵活，不如抓紧时间先干起来。因为市场是动态的，一旦失去了，想夺回来难上加难。

　　总之，今日之农村，已非我们信合系统一家之天下，顺势而为方有作为。

　　我们要准确定位，细分市场。合适的才是有效的，贪大求全只能事与愿违。如一些集团公司多元化经营，资金需求量大，可抵押的资产又不多。我们不仅在资金上无法满足，而且在管理上跟不上，风险控制更无从谈起，若勉强去做心中无底。突破固有的思维定势，学会适时放弃，未尝不是一件好事。细分市场是大势所趋，找准属于自己的那一份，精耕细作，我们才会活得有滋有味。

　　我们需要主动竞合，巩固阵地。市场是一块蛋糕，每个竞争者都会拿刀切割。与其瞪着眼睛发牢骚引起众人不快，不如设法多切些更为实在。战国时代，列国纷争，为逐鹿中原“合纵联横”应运而生，这值得借鉴，“远交而近攻”不失为一条可行之策。就当前台州而言，兴业银行、浦发银行、光大银行、交通银行、招商银行定位高端客户，处在最外圈；工行、农行、中行、建行定位中、高端客户，处在次外圈；本地城市商业银行与我们同质化最严重，对我们构成的威胁也最大，这是我们的主要竞争对手，它们处在内部第一圈；邮储银行刚刚起步，它是我们的潜在竞争对手，在内部圈里目前还是“小不点”，但一旦“断奶”，与母体中国邮政总公司分离，就变成了我们的强劲对手。未雨而绸缪，主动出击，突破狭隘的流程概念，以开放的心态、竞合的理念寻找战略伙伴，这可能是巩固阵地的一个好方法。我们可以考虑与处在外圈的招商银行等结成同盟，立足自身的网点优势，借助他们的网络优势，特别是信用卡优势和国际结算优势，进行跨流程营销，抓住“根部”，让出“藤部”，共同发展。

　　我们需要协调推进、有效发展。发展是硬道理，但发展必须是协调的、有效的，否则发展得越快越危险。审视我们当前的业务发展，有三个“瓶颈”需要抓紧突破。一是科技“瓶颈”。目前我们的科技已严重落后于业务发展。且不说运行效率，连最起码的存贷款数据都无法即时查询，还奢谈什么科技对业务的支撑作用，对风险控制的过滤作用？二是中间业务“瓶颈”。我们的中间业务收入占比不足1%，实在太少，这不利于我们以后业务的可持续发展。通过相关、相融的可行性测试，要有计划、有步骤地推开，利用网点优势选择适合自己的服务对象，既重视量的扩张，也讲究质的提高，循序渐进、以点带面逐步向外辐射，否则我们有限的资源无法实现合理的配置。三是管理“瓶颈”。在当前国家宏观调控力度加强，市场传导机制扭曲的时候，管理难度加大。这对我们的管理是一个考验，越是关键时候，我们越要把握住自己。如资金运用要有计划、有节奏，不能忽冷忽热。资金充足时，降低准入门槛送贷；资金紧张时，实行“一刀切”或“切一刀”，这都是不可取的。资金管理要讲究效益，不能难得糊涂。多头寸时，要综合运用，在控制风险的前提下追求合理利润；少头寸时，要统筹兼顾，合理调配，慎搞月底突击存款，否则存款既不能有实质性增加，央行存款准备金又要额外上缴，并不划算。