策略三

    完善考核方式

    “作为基层管理者，我很介意排名公示，我觉得很丢人。每个人都有自尊，都希望被公司重视和认同，而这样的考核方式，怎么能激发我们的工作热情呢？”制剂研发高级工程师张先生向笔者倾诉。

    核心员工都渴望能力得到充分发挥，实现在事业上的成就感和满足感。这需要企业建立一套科学合理的员工绩效考评体系，及时对核心员工工作进行评价和反馈，而不是盲目地“一刀切”或排名公示。这样才可让核心员工更清楚地了解企业对自己的期望和自身绩效可改进之处，从而激发工作热情，努力提升绩效。

    根据D公司实际情况，具体做法是：废除对基层管理者考核后排名公示做法，建立以定量考核为主，定性考核为辅的绩效考核方式。定量考核以KPI(关键绩效指标法)考核为主，针对全员每月进行一次，考核结果直接决定员工月绩效奖金金额。定性考核以360度考核为主（即评价维度多元化，通常是4或4个以上），每季度考核一次，作为对日常定量考核的补充，考核由被考评者下属、上级、同级分别按照德、能、勤、绩等多项指标打分，由人资部门进行加权处理，将结果反馈给员工个人和直属上级，从而帮助员工了解同事和领导对自身日常工作表现的评价，激励员工改善不足，其结果可以作为员工年终奖金发放和优秀员工评选的参考依据。

    策略四

    完善晋升制度

    “2017年是我在D公司第四个年头，我本应升为总经理助理，但领导说要等母集团指示，我不知要等到何时，对手公司已向我抛出橄榄枝，我正考虑要不要跳槽。”财务总监李小姐说。晋升发展机会受限是很多核心员工离职的主要原因，由母集团主导的中、高层聘任模式导致普通员工和基层管理者晋升无望，从而丧失了奋斗决心。为改变这一现状，D公司应打通制度上的障碍，争取建立自己的核心员工晋升机制。具体做法是：改变现有由母集团“钦点”中、高层管理者的落后模式，将职位晋升与核心员工职业规划挂钩，推行核心岗位继任机制，实施人才队伍可持续发展。实施核心岗位继任机制，目的是为核心岗位选拔、培养继任人和接班人，所以D公司必须本着“能者上”的思想，避免中、高层职位全部“空降”，从现有核心员工和基层管理者队伍中挑选出一批综合素质强、专业能力佳、管理能力优的员工，帮助他们开发多层次的知识和技能，使他们充分了解自己的兴趣、技能和价值取向，激励他们不断进步与竞争，确保高素质的核心员工能及时继任到重要岗位。

    策略五

    完善工时调配

    “公司很多员工都是85后，工作对于我来说早已不像父辈养家糊口那么沉重，我希望一种随性工作的氛围，在工作中找到快乐，主动积极地完成任务，而不是硬着头皮完成公司下派的任务，加班到深夜。这样的状态跟监狱里的犯人有什么两样？”销售部经理杨先生倾诉道。

    很多管理规范公司如惠普、联想等都不提倡员工8小时外继续加班，但D公司常通过延长工作时间，达到提高效率、降低成本的目的，导致核心员工接触社会、发展兴趣爱好、陪伴家人的时间减少，降低生活品质，也打破了工作与生活的平衡，最后很多年轻核心员工离开。可见，工作时间安排不当将引发一系列员工问题。所以D公司必须拿出诚意，建立科学合理的工时制度；本着尊重员工、爱护员工的态度，在规定的工作时间内合理布置工作任务；鼓励核心员工提高工作效率，尽量减少加班次数或停止加班；避免在法定节日及周末安排加班，充分保证核心员工休假权利，只有当核心员工劳逸结合、实现工作与生活平衡时，才会更主动积极地承担责任，为公司创造效益。

    综上，核心员工流失已成为眼下大部分农药企业最头疼的问题，广大农药企业必须努力提升人力资源管理水平，稳定并激励核心员工，使他们具有归属感和忠诚度，最大限度地降低核心员工的流失率，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。