近日，联想集团和华为公司的两份年报引起了大家热烈的讨论。

    联想集团（0992.HK）2015年收入为449亿美元（约合2945.4亿元），净利润为负的1.28亿美元（约合8.4亿元），其2014年的净利润为8.29亿美元。2015年全球销售收入同比下降3%。

    华为公司年报显示，其全球销售收入3950亿元（约合608亿美元），净利润369亿元人民币（约合57亿美元）。销售收入同比增长37%，净利润同比增长33%。

    大家对二者的销售额没有什么兴趣，毕竟都是巨无霸，均为中国全球化企业的典型代表。华为作为全球的通讯巨头，让全世界的通讯对手感到害怕。联想曾经通过收购IBM的PC业务、与NEC成立合资公司挺进日本、从谷歌手中收购摩托罗拉移动等，一系列“大手笔”的动作引起世界瞩目。

    二者增长率和利润差距的天壤之别引起了大众的兴趣，大家都想挖掘其背后的原因。20多年前因为“贸工技与技工贸”之争离开联想的倪光南，在近期的一场论坛上说，近20年以来，联想通过引进仿制和大举并购取得了一定的领先，但是华为在科研上的投入却远远超过了联想。近10年，华为研发投入2400亿元，而联想仅为44亿美元。华为全球研发人员7.9万名，联想约为5000名。小波认为，华为后期的发展更注重科技研发，并拥有了属于自己的核心技术和知识产权，这就是二者业绩差距的主要原因。

    20多年前，中关村的“技工贸与贸工技”之争，孰胜孰负，似乎也尘埃落定。

    这不禁让我们想起了肥料企业的现状。纵观肥料流通企业，基本还是“贸工”的状态，谈不上技术，也谈不上服务。生产企业呢？基本上处于产业链“微笑曲线”的最底端，以生产加工为主，做前端科研的企业，可以说寥寥无几，做后端服务的企业，也只是动动嘴巴，因为基本没有一家生产企业能够做到细致入微的服务。

    有的朋友会反驳：“小波说的太绝对，毕竟通讯行业与肥料行业有着天壤之别。”是的，通讯行业与肥料行业确实不一样，但是事物的规律是一样的。贸易与加工，技术含量低，但是实实在在，看得见、摸得着。科研投入和服务投入，是个无底洞，看不见、摸不着，而且还容易被模仿。

    一位肥料生产企业老板曾经理直气壮地跟小波说，肥料企业的科研，就像在长江里拦坝扔砖头，根本建不起来三峡，要是投入几百万或者几千万，科研能有成效，能够走在同行的前边，我们愿意投。关键是，投入这么多，能一下子拦江成功，建起三峡大坝吗？这位老板的心情我也能理解，他想快速地一剑封喉、一招致胜，否则就不要在科研或者服务上浪费钱。

    遗憾的是，科研和服务都不是一蹴而就的事情。我们也应该认识到，一蹴而就的事情，往往别人容易模仿，只有积累和沉淀下来的科研成果服务模式，才更有价值。

    那么，我们肥料企业做科研和服务的方向是什么？小波认为，对于肥料生产企业而言，在当下这个阶段，最有价值的科研应该是围绕某种作物积累试验示范数据，逐步形成作物品类战略，依靠在这个作物上的拳头产品，深入到这种作物的产业链上、下游。这里有一个常见的误区，那就是生产企业强化服务，认为服务好农民就能够利于不败之地。小波想奉劝一句：这是角色错位。厂家不要妄想服务到农户，你做不到。除非你是一个“收缩战略”的执行者，仅把精力放在非常有限的区域市场。

    对于流通企业而言，当下这个阶段最主要的是树立“渠道品牌”的战略意识。什么是“渠道品牌”？直白一点，就是让农民看着你的招牌去买肥料，而不是认着肥料厂家的商标去买肥料。靠什么打造“渠道品牌”？精准的农化服务、优化的产品结构和现代的营销方法。

    一位朋友问小波：“中字头”流通企业能否依靠这三个方法去做渠道品牌？答案是否定的。因为“大动脉”不可能去实现毛细血管的功能。你的基因里，没有优质服务的元素（当下这个阶段）。“渠道品牌”战略更适合优秀的县级农资代理商。

    正如20多年前中关村的“贸工技和技工贸”之争一样，我们的肥料企业正处在这个关键的节点，谁能活下来，活得更好，就看这两三年的战略选择。