图1为路桥农商银行党委书记、董事长金时江深入基层调研。

　　图2为路桥农商银行红色丰收驿站，着力打造十分钟金融服务圈。

　　图3为路桥农商银行“百晓金融”宣传员积极开展形式多样的咨询服务。

　　路桥“小微金融集聚区”的核心地带，三栋近百米高的塔楼式建筑拔地而起、赫然屹立，路桥农商银行总行大楼位居中间。

　　浙江台州路桥区，274平方公里、40余万人口，聚集了台州银行、泰隆银行等五家地方法人银行、20家金融机构同城逐鹿，其中，路桥农商银行储蓄存款市场占用率29.79%，位居第一；贷款覆盖率达47.4%，位居第一。

　　身处台州“国家级小微企业金融服务改革创新试验区”，路桥成为“小微金融创新发展的样本”，路桥农商银行的创新经验，引来全国各地中小银行学习考察、纷纷效仿。

　　然而，效仿者们的学习效果却千差万别，问题出在哪里？如何让“零售战略”真正全面落地？“路桥经验”的核心精髓究竟是什么？让我们从几个横切面来观察路桥农商银行，深入思考路桥“小微金融样本”成功之源，还原一个真正的“路桥经验”。

　　管理思维：执着于发现问题、解决问题

　　“网格化管理”应用于小微金融，公认是路桥农商银行首创。但这一创新，绝非画一份“金融地图”了事，也不是对“人在网中走，档在格中建，格格有服务”做简单复制。“它的背后，是一系列方法、规则、制度和系统的有力支撑。”路桥农商银行董事长金时江强调说。

　　“我们的日常工作就是不断发现问题，解决问题。”这是金时江常说的一句话，在路桥农商银行已深入人心，经常被员工们提起。小微金融网格化管理，就是在这样的管理思维下诞生的。

　　要想深耕社区金融，简单粗放地“客户经理包片制”暴露出很多问题，如何确保小微群体全触及、金融需求全对接？如何实现精细化管理与考核？

　　金时江提出，就用“网格化管理”解决这一矛盾。路桥区221个村居被分成355个网格，包含居民社区、集镇中心区（街道商务区）、市场商贸区、产业集聚区、新路桥人居集区等多个板块，一张精心绘制的“金融地图”出炉后，许多没有被关注的客群，一一显露出来。

　　客群清晰可见，如何高效服务？“一格四员”服务机制很快确定下来。客户经理是“管理员”，是网格化服务中的核心力量；柜员、大堂经理、大学生村官或乡镇驻村干部作为“协管员”，协助客户经理开展工作；有社会地位和威信的村民作为“联络员”，协助做信息采集、核实等日常联络工作；村两委班子成员、人大代表、政协委员等则被聘为“监督员”，协助日常监督，防范道德风险。

　　服务的队伍组织起来了，怎样实现科学评估、确保服务质量？科学的考核评价体系随即推出。涵盖贷款覆盖率、不良贷款率、客户知晓率等指标的考核评价体系建立起来。以“客户知晓率”考评为例，开展“见人知名、见图知位”大检查，定期随机抽取客户照片，要求客户经理准确说出客户姓名和基本情况。

　　网格化管理的关键是“批量授信”。如何确保授信结果的公正性与科学性？“背靠背评议”能有效解决这一问题。评议小组成员名单不对外公开，每位成员也都不知道这份名单，单独完成背靠背评议授信。最后，由农商银行结合所有成员评议结果科学授信。在“批量授信”验收过程中，建档率、授信率、签约率都是非常重要的考核指标。

　　“不断发现问题，解决问题，实现全流程跟踪、督导、考核、评议，是确保网格化管理产生实效的关键。”路桥农商银行副行长林佳说。

　　路桥农商银行的“网格化管理”，按照“定格、定员、定岗、定责”的四定原则，做到村村入网、人人进格、以网定编、以格追责。实现了从“单纯管理行政村居民”向“管理区域所有人员”转变、从“单一授信”向“综合金融服务”转变、从“单纯管贷”向“服务+监督”转变。

　　人才理念：能吃到草的就是好羊！

　　“对手是狼，我们是羊，能吃到草的就是好羊！”面对当地金融市场强大的竞争对手，金时江用这句话稳住了人心。

　　在路桥，以台州银行、泰隆银行为代表的金融机构，长期保持客户经理队伍的大规模和高质量，营销队伍人数众多、狼性十足，对农商银行形成强大攻势。

　　面对残酷的市场竞争与业绩增长的现实困难，一些支行长开始抱怨农商银行人才队伍与商业银行差距较大。对这一点，金时江有着自己的理解：“正视差距、发挥优势，用公平的舞台激活羊群！”

　　“金董事长曾说过，你的任务就是要削弱我们领导班子的用人权力。”提到这一点，路桥农商银行人力资源部总经理夏发春感慨不已。

　　在这一理念引导下，围绕“零售战略”的人事制度改革、绩效改革先期启动；一系列公开、公平、公正的用人选人机制相继推出，选聘流程科学严谨；定期、不定期的人才选聘已经常态化；总行为“年轻优秀人才储备库”提供全方位的培训计划；建立起客户经理队伍培养孵化机制……

　　为提升营销服务能力，路桥农商银行大幅提升客户经理队伍规模，全行737名员工，客户经理超过300人。与此同时强化队伍培养，把“小微贷款中心” 作为客户经理的“黄埔军校”，打造成实战训练基地，所有刚加入客户经理队伍的新员工，都要在这里经受严格的训练与实战检验，合格后才能正式进入各支行工作。

　　这支特殊的营销队伍被叫作“特种部队”，他们的营销服务范围没有固定区域，路桥区的所有金融网格都可以直接进入，与各支行客户经理队伍形成面对面的内部竞争，特别是对业绩相对较差的支行团队，更是形成了强有力的“倒逼效应”。

　　“必须让年轻员工具备丰富的农村工作经验，要为他们创造机会，持续增强这种能力。”在深入开展普惠金融的同时，如何造就一支懂金融、亲“三农”的“百晓铁军”也是金时江最为关注的。

　　从2013年至今，每年一个“金融百晓主题活动”成为路桥农商银行的中心工作之一，也成为年轻员工快速成长的“大舞台”。

　　“金融百晓主题活动”包括百晓讲堂、百晓大走访、百晓送贷、百晓驻勤、百晓争先、百晓金融乡村行、百晓金融“三服务”等。

　　这些深入群众的主题活动，紧密结合金融知识普及、金融信息普查、整村授信、客户黏度提升、党建+金融等重要工作，全员参与、长期开展、坚持不懈，在践行普惠金融的同时，也有效提升了员工队伍的“精气神”、积累了农村工作经验、培养了吃苦精神，增强了全体员工的责任感与使命感。

　　经营理念：我们不拼利率，只拼服务！

　　“我们不拼利率，只拼服务。”金时江的思路非常明确，“服务”才是银行的核心竞争力。

　　首创“社银联通”，就是路桥农商银行“拼服务”的最好证明。

　　业务量大，服务窗口少，社保大厅长期人挤人、排长龙，投诉率居高不下……三年前，路桥区社保局急于找到这些问题的解决办法，金时江得知后给出了一个大胆的解决方案：尝试在农商银行窗口办理社保业务。

　　社保业务政策性强、涉及面广，农商银行柜员能否胜任这份工作？很多人提出了质疑，反对声不绝于耳。

　　2017年2月，路桥农商银行首批四家试点支行被授予“社保分理中心”牌匾，并试点开展3项业务，试行期内零差错、零投诉，质疑的声音渐渐平息。2018年5月，“社银联通”实现了全行46个服务网点全覆盖、89项社保业务全覆盖、网上（掌上）办理全覆盖。

　　目前，该行“社银联通”办理46万笔，占路桥区社保业务总量的43%，社保卡占有率从业务开办前的20%上升到70%，此项业务创新被授予“浙江省民生获得感示范工程”。

　　基于“社银联通”的成功经验，路桥农商银行随即升级推出“政银联通”：与市行政服务中心合作，设立“政银联通便民服务站”，推广集工商注册通、公积金办理、不动产抵押等于一体的政务服务。目前已与17个政府部门合作办理“政银联通”事项132项。

　　继“社银联通”“政银联通”之后，路桥农商银行又全力打造“党建+金融”零距离服务平台、百姓家门口的办事窗口、离群众最近的党员阵地——红色丰收驿站。

　　该行借力区委组织部联合各部门，整合镇街、村社、医院等资源布设服务站，集成推进党建阵地和服务站点一体化建设。服务内容上，明确金融服务、信息咨询、医疗救护、政务受理、律师顾问、先锋代跑、青年服务、农产品代销等八大重点职能；人员设置上，聘请1名周边村社党员坐班服务，统筹安排社区民警、家庭医生、律师顾问、银行客户经理、红十字救护员中的党员志愿者开展驻点服务。

　　截至10月底，路桥区共建成“红色丰收驿站”116家，累计组织党员活动630场次，办理政务服务3.6万余件次，服务群众10万余人次。

　　总资产338.75亿，利润5.37亿。以2013年数据为基点，存款客户从49万户增加到80万户，增长率63.3%；贷款客户从3.5万户增加到6.17万户，增长率76.3%。路桥农商银行的数据，常常引得同业的惊叹。

　　数据的背后，是路桥农商银行的实践体会：做小微金融，就要接地气、聚人气、有底气。金时江说：“接地气，核心是做小做散；聚人气，关键是便民惠民；有底气，保障是坚持创新。”

学路桥，学什么？

□ 本报记者  刘小萃

　　小微金融“全国看浙江，浙江看台州，台州看路桥”，路桥农商银行无疑是深耕小微金融的标杆银行。

　　向标杆学习，有我们能看到的现象，更有我们看不到的本质。谈及与本土银行的竞争，金时江董事长笑谈，感谢对手足够强大，让“持续创新”成为路桥农商银行的本能与习惯。

　　面对强劲的对手，金时江非常清楚，农商银行最大的优势就是坚实的群众基础和天然的村居关系，把这个优势发挥到极致，必然可以成功。于是，路桥农商银行上上下下达成共识：一方面，持续推进“金融百晓主题活动”，不断巩固深化与百姓的鱼水关系；另一方面，把“为政府排忧解难和助推民生工程”作为农商银行的重要工作之一。于是就有了“社银联通”“政银联通”“红色丰收驿站”等一系列创新之举。

　　创新之举的背后，是金时江层出不穷的“金点子”。“他是非常难得的很懂农业、懂农村工作的董事长。”一位中层干部这样评价说。这位很懂农业、懂农村工作的董事长，在每月的中层干部和支行长经营分析会上，对重点工作的分析点评独到而精彩，让员工很是“解渴”。除了对细节工作的精准把控，金时江同样关注战略层面的统筹规划。至少提前三年确定战略重点，在组织架构、部门设置、人员配备、制度调整等多个层面讨论筹备，确保每次战略转型都畅通无阻、水到渠成。

　　然而最让人惊叹的，是这家农商银行近乎极致的精细化管理程度，所有部门、岗位、员工高效配合，如同一部高速运转的仪器，快速流畅、精准无误。

　　以业内最关注的“网格化管理”为例，其背后涵盖的管理模块就涉及到组织体系配置、基础数据获取与配置、批量授信管理、服务及产品提升、营销模式创新、风控模式创新、尽职免责规则、客户经理培养与激励、数字化平台建设、跟踪与评估等一系列内容，所有管理内容都有相应配套的制度规范和评价体系。而这些，都是确保“网格化管理”真正落地的基础性工作。

　　“做实所有基础性工作，可以最大程度减少客户波动。”这是路桥农商银行一个重要的管理理念。近距离观察这家银行你会发现，他们很少专门安排突击性工作，大部分工作都实现了常态化、精细化、长期化，并能精准把控落地效果。

　　做小微，看路桥，学路桥，学什么？把自身优势发挥到极致、把精细化管理做到极致、把基础性工作夯实到极致……或许这些才是真正的“路桥经验”。