图1为扬州农商银行与扬州市广陵区人民政府签订战略合作协议。

    图2为扬州农商银行举办金牌服务礼仪培训班。

    图3为扬州农商银行开展品牌、文化、形象“风暴讨论会”。

    储蓄存款余额201.79亿元，较年初新增24.82亿元；贷款户数15913户，零售客户占比达97%；不良贷款实现双降，不良率1.89%；品牌效应初步显现，员工精神面貌焕然一新……

    不到两年时间，扬州农商银行交上了一份不斐的成绩单。而这一切，源自该行把“零售银行”作为转型方向，并通过明战略、强总行、兴人才、塑品牌的“四轮驱动”，成功实现了转型。

    明战略：制定发展“路线图”

    方向决定道路，方向引领未来。

    2018年3月，刚刚走马上任的扬州农商银行董事长臧正志就把确定战略作为首要工作放在案头。

    “认为战略就是怎么安排人员、怎么组织业务、怎么拓展市场，这是错误地把具体操作步骤、业务流程等策略层面的问题当成了战略。”臧正志告诉记者，战略是基于全局、基于未来，以愿景为目标，以使命为驱动力，以价值观为指引，建立起独特竞争优势的规划纲要。

    转向哪里？零售银行是方向。

    扬州农商银行紧扣“零售转型发展战略”，确立了主要“纲领”和具体“路线图”，即战略愿景是做区域最具服务力的银行；战略立意是做相知相伴的“小快灵”银行；战略制高点是强总行。明确了零售银行五年中远期工程，依次为基础年、提升年、达标年、巩固年和深化年。

    理念是行动的先导。如何让全体员工在转型零售银行上形成共识，并变为自觉行动？

    该行在全行员工中开展“解放思想大讨论”活动，充分听取大家的意见，群策群力。然后从政策所向、大势所趋、发展所需，为全行员工全面分析，为什么说打造零售银行是正确路径选择。

    臧正志解释说，这主要基于三个“符合”：一是符合政策导向。中央强调金融要回归本源，服务实体经济，并出台一系列政策引导金融机构支持民营经济和小微企业，而零售银行在资产端是以小微企业金融服务为方向。二是符合发展趋势。近年来，无论是国际，还是国内的国有银行、股份制商业银行以及中小银行，都更加重视零售业务，发力零售银行。三是符合自身特点。农商银行具有人熟地熟、贴近居民的优势，决策链条精短，反应灵活高效，实行零售转型将在客户竞争方面获取更大舞台。

    同时，该行分批组织中层干部和员工赴省内外参观学习零售银行的创新做法与成效，仅2018年就组织18批200多人次外出学习。通过多批次、多层次人员外出学习，全行上下尤其是中高层管理人员在战略转型上有了统一认识，对中小银行的转型方向、途径、方法有了具体直观的了解，开阔了眼界、更新了思维。

    强总行：“部门协动”引导支行发展

    在互联网金融兴起、金融业开放程度不断提高的背景下，如何适应客户多样化需求？扬州农商银行因时而动，通过“强总行”推动服务手段和服务意识现代化，从而助推零售银行转型发展。

    为此，该行设计全新组织框架，在总行层面新设立零售金融总部、公司金融总部和金融市场总部，通过扁平化业务层级、垂直化业务管理，形成“三桅齐动”态势，突出“小快灵”专营优势，通过“强总行”实现对资源的统一调配、对策略的统一规划、对行动的统一指挥、对结果的统一监测，做到总行指导、总支联动。

    在具体实施中，总行指导各个业务部门重点围绕以下工作协同作战：

    牵头引领营销活动。该行确立了客户数由目前1.6万户扩大到4万户的三年目标。为此，总行牵头引领营销活动常态化，深耕细作城乡市场，做到营销下沉全覆盖。在农区，实行“整村推进”；在城区，开展网格化营销。同时，总行成立了战略客户中心，把零售金融总部和公司金融总部联动起来，推进公私交叉联动营销，将机构客户及部分大客户集中管理，实现“公司业务零售化”，充分挖掘客户资源潜力，带动中小客户及个人客户的业务拓展。

    打造高效率、标准化拳头产品。零售金融总部牵头，联合三农普惠部、网络金融部等部门，重新梳理产品体系，风险管理部负责对新产品作风险评估，做到风险管控与业务发展协调一致。目前，该行创新推出银担合作的“农担贷”、无还本续贷的“周转易”、特定人群的“巾帼贷”“创业贷”等产品，并推出与“互联网+”时代特征相契合的“惠民E贷”“金易通”等线上产品，以及可通过微信申贷渠道申请的“快抵贷”“加成贷”等产品。

    加强总支联动，服务一线前台。该行从公司治理、经营理念、服务水平、科技赋能、风险防控等方面提升支撑能力，优化流程效率，为一线支行提供服务。如，该行做好客户画像，从以简单人口特征为基准的客户分层，转向以需求为基准的客户分层，将用户信息标签化，建立行为预测模型，为一线员工提供资源支持与个性化、定制化、精准化服务手段。

    兴人才：激发队伍活力

    “一分部署，九分落实”。保障零售银行战略落地，人才是决定因素。

    扬州农商银行实施“人才强行、人才兴行”策略，多渠道引进人才，2018年以来组织5次公开社会招聘，从招商银行、兴业银行以及国有商业银行等外部机构引进了专业人才，担任总行业务部门重要岗位，并做到人才引进常态化，在全行形成“鲶鱼效应”。

    同时，该行引进专业测评公司对员工队伍开展人才盘点，组织中层干部竞聘；选拔储备后备人才，从84名青年员工中选拔30名中层管理人员后备人才；增设厅堂主管岗位，并在全行公开选拔了47位厅堂主管，实现厅堂营销第一道关口前移。

    如何实现“人尽其才”？该行打出一套“组合拳”。

    推进职级管理体系。该行按照能力与职责相匹配原则，实施分类管理，完善职级发展通道，构建起相应的岗位层级，分层分级设立递进通道，实现所有员工都可以通过序列进阶实现职业发展规划，获得职位晋升、岗位晋级和相应待遇。

    健全人才培养工程。常态引进专业化人才，强化引进人才的使用、考核，建立岗位“试用期”制度；着力培养复合型人才，实施总行部门之间横向和总行与支行之间纵向的人才交流；盘活存量人力资源，通过人才盘点，不断优化组织体系和劳动组合，减少人均消耗，释放岗位活力。

    优化考核激励机制。以综合考核为主线，岗位、条线、阶段性考核为辅，将考核与部门总经理、支行行长、客户经理的任职目标、淘汰机制相结合，与战略转型、中长期规划相结合，把绩效考核作为强有力的管理工具，引导各岗位人员在其位谋其职、尽其用显其能。

    营造培训学习氛围。统筹全员教育培训计划，统筹各类人才培养，深化以管理人员、专业人员和业务人员为主体的全员培训，将培训学习与考试结合，当场检测培训效果；强调全员学习，要求领导班子带头学，在职工中树立榜样；管理人员深入学，做条线专家、创新能手；一线人员主动学，学习新业务、新技能、新打法，通过打造学习型企业，着力构筑不可复制的核心优势。

    以上“四大举措”相互呼应，优化了队伍结构，提高了队伍素质，激发了队伍活力。

    塑品牌：“知己金融”与客户相知相伴

    “我们启动品牌文化建设项目，结合地方特色和几十年发展历程凝练总结出属于自己的使命、价值观和企业精神，构造了‘富强美好城乡，筑梦扬州金融’的企业愿景，并打造‘知己金融’品牌。”臧正志告诉记者，现在关键是让“知己金融”品牌迅速提升影响力、深入人心。

    为使“知己金融”品牌深入人心，该行从产品特点、员工服务、创新精神、社会责任方面处处展示品牌元素。该行设计了富有现代气息、贴近年轻人的品牌logo。logo结合扬州历史文化名城特点，从打造扬州金融名片出发，融合了现代银行发展趋势，提炼出全新品牌形象，进一步增强社会美誉度和品牌吸引力。

    作为品牌推广的配套和支撑，该行还推出了“知己金融”系列产品。如：知企金服、知微小贷、知农惠贷、知乐生活、知盈财富等，为不同层次、不同群体、不同发展阶段的客户量身打造线上线下全方位的金融服务和产品，知客户之所需，救客户之所急，达客户之所期，与客户相伴成长。

    依托场景建设，既能拓宽获客渠道，还能唱响品牌。该行在打造微信平台时，推出“一当”小程序（“一当”，扬州耳熟能详的口语，意为“事情摆平”），其中的“一当”小贷一经推出就获得众多客户的青睐，尤其是年轻客户。

    文化是品牌的内涵，是企业发展的灵魂。该行在塑品牌中，融入文化元素，形成了奋斗的发展文化、稳健的管理文化、温馨的家园文化、和谐的人际文化，通过树立榜样引领文化，通过建立党史馆传承文化，组织、丰富员工喜闻乐见的文体活动，强化全行员工的认同感和归属感，提升凝聚力和积极性，为转型发展注入强大推力和持续动力。