在快速消费品领域，无论是品牌方或者渠道商家，都有一个美好的理想：生产（或者采购）多少货，就能卖掉多少货，仓库完全按照先进先出的规则执行，没有缺货也不存在老龄货。若实在有一些的话，那也是一个很低的比例，总体供应状况应是理想的。库存积压管理要总揽全局，抓住关键点，一个个解决。变革现有的存货管理体系，把积压库存的应急处理，变成存货生命周期的健康管理，才是预防和解决库存问题的治本之策。 

    在物流负责人甚至仓库管理者看来，“理想库存”大多数情况下都是“梦想”而不是理想。在多数时间里，仓库内总有一堆积压库存，因迟迟出不去而长久占用宝贵的库位资源。还有些货物“老”到过了保质期而只能报废销毁。这种行为实属烧钱。

    仓库积压可能有多有少。更多情况下还常常伴随着缺货（想要的货没有，有的货没人要）。这种情况往往意味着预测和计划失准。在计划准确性差的条件下去解决缺货问题，最终都会再次产生一堆积压库存。

    要想解决这种供需错配的问题，理想的办法看似是做准预测、计划，甚至按订单生产，就不会有多余库存。可在实际操作中，快速消费品行业却很难实现。很多消费场景属于冲动型，未见到货之前谈不上喜不喜欢，更不会提前下单等待定制（有些快消产品生产周期很长，比如需要酿造的啤酒），加上季节天气变化、促销手段和力度大小、竞争对手的反应等诸多方面，都能直接影响到终端客户的消费。所以，预测不准确是常态。

    库存积压问题必须纳入到常规管理的体系内，将“货龄”控制起来。概括起来说，只要避免存货报废的损失，就能挽回中断的部分现金流；减少老旧库存数量就能降低仓储成本；加快货物周转就能减少发生后期处理积压库存的损失等，这也是一种成效的管理。

    库存积压管理，总体框架可以按时间点进行划分，存货管理落实到每个时段的主要任务各不相同。根据产品以及销售的特点，可将存货的生命周期分成5个时段。例如，在1/6有效期内，产品是最新鲜的，无论哪个渠道都喜欢，可标成绿色；超过1/3时间，有些渠道便不愿收货物，如果售价不想因此打折扣，只能指定渠道发货，因此，可标成有警示意味的黄色；通常合同中还有一个承诺客户的时间，比如货物不能超过1/2有效期，像两年有效期的货卖了一整年还没卖完，经销商一般也不再愿意主动下单补这个批次的货。如不多给一些让利政策，则难以令这部分产品出库，可标成红色；过了保质期无人敢卖，只能处理，以免流入市场扰乱正常销售，是可标成灰色。

    横向是时间节点的控制，纵向是“三流合一“的管理。众所周知，物流除了有实物的流动，也有信息和资金的流动，在仓库里也一样，我们要处理积压存货，必须同时考虑三个维度，才不至于有遗漏。

    信息流管理。货物从生产下线入库开始到承诺客户的时间，需要有存货的健康、风险管理档案，每天更新所有品类各个批次货物的数量及货龄信息。其实现在的仓储系统里都有数据，甚至可以直接输出报表、提供预警，用于分析和掌控风险，指导销售实践和供应链计划的调整。

    掌握了存货的状态，下一步就是让销售跟踪并控制货品老化的风险，检查销售计划、修正销售预测等，从而预防损失。过了1/3有效期的货物，很多需要指定渠道来出货，这种定向销售的计划也需要落实。

    过了保质期的货物，要求快速清理掉，不能过久占用宝贵的仓库资源。信息也得及时处理，否则与实物数量不一致，在有些系统不完善的公司里会发生接错订单等意外。

    实物流管理。仓库管理人员平日里须及时跟进正常品的发货，避免来不及出库、库位信息不正确等错过最佳的销售时间。同时要盯紧质量放行的进度。物流部门需要严格把控和努力去推动检测、检验的时间。

    通常在有效期的1/3前后，是存货清理执行的重要阶段，一般还需要提早，比如从1/6有效期开始最好，让风险降到最低。销售环节总是盯着仓库看哪些品类缺货，担心缺货影响渠道下单；但物流部却很少主动出击，去关注这些流动速度过慢产品的销售计划执行情况。实际上，整个公司都应对积压库存负责。所以，应授权物流负责人有权给销售施加压力，保证存货更早出库，最大限度地保障公司的利益。

    最终的过期货物只能报废处理或回收再生产。这个阶段的任务是确保不可再度使用的部分不会流入市场，而尽可能回收利用的部分，例如外包装纸箱、或者没有变质的产品内容物作为新生产过程中一定比例的原材料，减少报废损失和环境破坏。

    资金流管理。从财务的角度，超过1/3有效期还没卖出的产品，都应该预提减值损失。其实，财务预提对应着权责发生制，尽早做减值预提，能让高层及时重视风险，细分权责，该让销售更努力，结局才有可能是良好的。

    超过保质期的货已被清理，账上也应及时清算，避免死账烂账，这也是财务透明健康的标志。

    综合上述，库存积压其实只是症状，症结原因在别的地方。需要总揽全局，抓住关键点，一个个解决，而不能头痛医头、脚痛医脚。真正需要变革现有的存货管理体系，把积压库存的应急处理，变成存货生命周期的健康管理，才是预防和解决库存问题的治本之策。

（游其勇  嘉 宫）