新的时代已经来临：不再仅依靠于内部职务奖励机制与固定的薪酬模式，还要从个人能力与团队能力相结合机制上进行相应职务的绩效考核机制，既能充分展现个人能力，又能从中依据职位不同而划分相应岗位机制，从而体现其相同岗位的不同需求，制定相应的发展机制，进而展现岗位活力与岗位协同力。

    尽管广西钦州市区农村信用合作联社有“存款多、贷款多、网点多、人员多”等发展优势，但随着互联网金融和其他商业银行的冲击，员工的市场拓展能力、创利能力等面临极大挑战，只注重规模和利润考核的方式已不能适应银行发展的新需要。所以，农信社应结合自身业务发展，制定相应的绩效考核机制。

    考核指标体系优势分析

    有助于增强发展能力。目前我国大部分银行最看重的是利益，利益对于银行发展固然重要，但是要实现持续健康的发展，文化理念则更加有益。

    有利于考核具体个人。传统的业绩考核难以对部分职能部门人员考核，他们的工作有至关重要的作用，却不能由绩效量化指标衡量。再如，每位基层员工对完成整体绩效指标有基础作用，然而由于每位员工更多地承担一部分工作，很难用量化指标衡量，导致传统考核无法具体到个人。

    钦州市区联社绩效考核坚持“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”的基本原则，坚持以分类管理为指导，实事求是为基础，经营绩效为核心，风险控制为重点，业务发展为目标，工作质量为依据，公开公正为前提。

    采用绩效考核体系，了解员工的工作技能、积极性以及工作方式，让员工在工作之前就了解上级对他的工作要求、工作标准，并通过IT技术实时掌握薪酬水平，最大限度地发挥绩效管理的激励作用。

    绩效考核制度的完善建议

    建立战略导向考核体系。当前，必须尽快建立以战略为导向的绩效考核体系，绩效考核体系要随银行战略变化而变化。绩效考核需围绕业务创新、组织创新、商业模式创新等建立，通过业务、职能与运作3个层面实现企业的总体战略。

    科学设置绩效考核原则。首先，对农信社各职能科室的考核。一是部室考核指标构成。部室指标体系由考核指标、满意度测评指标组成，分别按70%、30%的权重设置。其中考核指标又由业务经营指标和管理评价指标构成。权重根据部室分组情况确定，同时设置加减分项目作为附加指标。二是业务经营指标。由考核部门依据业务发展战略、经营计划制定各部门的绩效考核指标，按季考核。三是管理评价指标。由考核部门汇总，主要包括重点工作、党风廉政建设、考核培训、员工行为管理、制度管理、内控管理、数据质量、运营响应等。四是满意度测评。各职能科室可以进行360度满意度测评。五是附加指标。为加减分项目，主要根据年度内各部室获得的表彰和受到的处罚给予的加减分。六是部室分组及考核指标权重设置。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部室分组考评。结合实际，机关各部室分为营销管理部门、业务管理部门和支持保障部门3个组。营销管理部门重点看业绩，突出对业务经营指标的考核；业务管理和支持保障部门重点看效率，突出管理指标的考核。

    其次，个人综合绩效考核。个人绩效指标由关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（KCI）两部分构成。KPI衡量员工个人工作成果，KCI反映员工日常工作行为。机关部室主要负责人不参与本部室个人绩效考核，部室综合绩效考核得分即为其个人考核得分。

    业绩指标（KPI）主要来源于部室考核指标、岗位职责和本岗位本年度重点工作，可分为定性和定量指标两类，将与岗位相关联的部室考核指标细化分解成可衡量的个人业绩指标。能力（KCI）指标分两类设置，其中副总经理的行为能力指标侧重于领导力，员工的行为能力指标侧重于核心行为能力。

    实行考核指标差异分值。钦州市区联社分支机构绩效考核按区域与业务分类，对网点考核体现差异化，发挥网点最大效能。

    在市场竞争日趋激烈的当下，专业化网点是银行业发展的趋势。如果在考核中将所有指标设置固定的考核分值，可能会引导所有的专营网点演变为综合网点。因而，应当按照分类指导的原则区别设置指标分值及权重，或者通过设置差异化的目标任务引导网点扬长补短、协调发展，使考核更加公平合理。

    绩效考核与薪酬的关系可以分为月度绩效、季度绩效和年度绩效。月度绩效主要包括当月关键任务、当月关键绩效、当月计价绩效和特殊奖惩；季度绩效包括当月关键任务、当月关键绩效、关键行为导向和特殊奖惩；年度绩效包括年度关键任务、年度关键绩效、年度关键行为导向和特殊奖惩。具体每一个考核指标的单价和每一具体职位的计薪系数，应当由各联社根据当地实际和自身经营目标设置。

    完善沟通反馈机制。联社要建立健全沟通反馈机制，高管要定期根据绩效考核的数据分析，将管理思路、短期目标和长远目标传导给基层社，或通过修改相关考核指标的权重分值，利用薪酬引导网点员工执行联社目标；基层社在业务运行中，发现考核不合理之处也要及时反馈给管理人员，做到上下互动、开放透明。

    注重考核结果运用。考核结果的运用可以分为5个部分：一是作为评优评先的依据，对各条线员工按照得分高低评选优秀员工和优秀单位的依据。二是作为绩效工资的发放依据。三是作为长期激励的依据，对于银行高管和中层管理人员，可以参照其他银行长期激励政策，根据考核结果设置一定数额的长期激励资金。四是作为职务晋升的依据。五是作为员工成长的依据，根据绩效考核的大数据，可以针对具有不同特长的员工，采取不同的管理措施，提高员工工作质量与效率，做到人尽其才。