徐州铜山农商银行是典型的城郊区相结合的法人机构，作为江苏省农信系统最后一家改制组建的农商银行，在转型发展道路上存在着较为明显的特殊性和复杂性。两次转型，徐州铜山农商银行实现了成功“逆袭”，其转型经验为业界提供了一种范本。

    “转型先要摸清‘现型’”。徐州铜山农商银行党委书记、董事长骆新超认为，转型，从宏观方面讲，要结合整体经济金融发展形势，从法人机构自身讲，更要结合自己的实际情况，首先要搞清楚自己现在是什么型，想要转成什么型，这是“转型之路”面对的第一道岔路口，必须要先搞清方向。

    一次转型：夯实发展根基

    2012年，我们新领导班子上任后，就着手进行第一次改革转型，明确了三至四年的转型规划，提出了“稳增长、调结构、控风险、促转型”的总体发展思路。

    为何稳增长？2012年，在整体经济发展形势下行的背景下，这时候再追求规模效应、追求外延式增长，可能会对单位的发展带来灾难。结合我们自身情况来看，资产结构、负债结构、网点结构等等，都需要进行新的调整。在这种情况下，全行步入努力实现稳增长的发展基调，着手开展全方位的结构调整。

    如何调结构？围绕结构调整，我们每一年都在调整指标规划。一是资产结构调整，经济下行，我们首先注重第一还款来源，当经济形势不好，可能出现风险的时候，考虑第二还款来源。2008-2009年政策宽松，最大化运用杠杆导致结构上出现问题，所以我们在2013年，着手对整体资产进行分析，考虑如何在现有范围内，抓住第二还款来源，研判如何提高抵押率，2014年全行信贷资产抵押率提高了24个百分点，应该说对有效防范风险、守住风险底线，起到了一定作用。二是负债结构调整，铜山农商银行地处市区，流动性比例低，实际上流动性比例比报表反映的要更低一些，因为我们做票据敞口，敞口是银行或有负债，我们敏感地认识到，如果全国银行都去做票据敞口，最终一定会出现问题。2012年我们就已经正视这个问题，也通过了两三年的时间解决了负债的问题，极大提高了流动性比例。虽然说流动性比例高会影响盈利水平，但是流动性比例低，风险却是可怕的，一旦出现问题，很可能会出现系统性、区域性金融风险，所以在调结构方面，通过近几年的努力效果还是比较理想的。

    怎样控风险？2012年以后，风险暴露，我们围绕如何防控风险，采用多种措施，开始了以风控为核心的转型。我们从制度、架构、操作流程、人才培养、科技支撑等等方面着手强化风险管控。从战略决策涉及风险来看，主要包含信用风险、操作风险、道德风险等。我认为，农商银行需要防范的最重要的风险是道德风险，刚才一位授课老师提到“制度管人不是万能的”说得很好，我始终认为，好的制度能使好人不变坏，但不能使坏人变好。有些人真的存在道德风险，单凭制度是解决不了问题的。农商银行在公司治理当中，制度管人重点不在员工层面，而在于高管层，或者说重点应从董事长管起。农商银行与地方联系非常密切，各种因素掣肘，坚持不突破制度不容易；若不坚持制度，管理不规范，员工有意见，队伍会散了，道德风险就一定会出现。所以靠制度管人，说起来容易，做起来很难，防控风险重点一定是在道德风险方面，要抓住主要矛盾。

    实现促转型。从地理位置看，铜山区把徐州市区包围在里面，很多年前有人说过：昔日农村开鲜花，今日城市结硕果，由于这个导向，曾经有一段时间，铜山农商银行把农村的网点丢掉了。我们新班子组建之后，重新进行市场定位，意识到还是农村的网点更好，所以在网点机构的设置上，我们坚守“保市区、扩乡镇”，重新回归到农村去，在乡镇增设了部分物理网点，另外，我们在286个行政村又分别布置了金融便民服务点，解决“最后一公里金融服务”的问题，实践证明，这条路子是对的。

    二次转型：促进高质量发展

    作为农商银行管理践行者，我们反思一番，很多机构过去是不是急于两年三年翻一番，依靠外延式增长、粗放式经营，追求速度效应和规模扩张，这种发展道路一定是走错了方向。铜山农商银行在第一次转型后，江苏省联社提出要开展“以客户为中心，以市场为导向”的商务转型，紧接着银监部门提出要进行“以客户为中心，以价值创造为基石”的战略转型，我们将这两个转型结合在一起，坚持“以客户为中心，以市场为导向，以价值为基石”，围绕“精细化核算、内涵式增长、高质量发展”总体思路，全面开启了二次转型之路。

    “e行无忧”平台彰显转型要义。我们对“以客户为中心”这个命题做了深入探讨，认为只有让客户有收获，为客户带来实际利益，才是真正“以客户为中心”。我走访了一些客户，问他们找一个特色小吃，他们说不大容易找到，问了很多商家愿不愿意为他们店铺做宣传，他们说当然愿意。后来我们思考如何践行“以客户为中心”这个真命题，得出的结论是要以“互联网+金融”为方向，于是我们研发了“e行无忧”智慧型普惠金融互联网平台。截至目前，这个平台注册量已经近80万用户，我们把水电煤、智慧公交、社保、公积金、税务金融等很多的资源移到平台上，研发生活类功能40项、便民类功能14项、政务类功能7项、金融类功能16项，沉淀资金11.95亿元、签约贷款9.92亿元、贷款用信7.62亿元，切实为老百姓提供了全方位的服务，也为助推我行转型发展打造了利器。徐州人口上千万，主城区有300万人，属于较大的城市，为研发“e行无忧”平台提供了得天独厚的条件，徐州市政府专门下发公文支持平台发展，聚焦民生服务、普惠金融，“e行无忧”平台有力彰显了“以客户为中心”的转型发展要义。

    零售战略成为二次转型驱动引擎。作为地方中小金融机构，若是“贪大求洋”，战略决策一定有问题。尤其是市区农商银行，更要坚守市场定位、做小做散。铜山农商银行顺应改革潮流，严控大额贷款，启动零售战略，前些年，我们刚开始提请董事会审议单笔贷款不超过3000万元规定，也是经过好几轮讨论才勉强审议过关。实践证明，通过几年的战略部署，铜山农商银行切实享受了做小做散带来的风险小、利润高的丰盛果实。

    精细化管理打牢价值创造的基石。随着市场的竞争愈加激烈，我们净息差越来越小，优质客户流失的越来越多，这个时候就需要强化精细化管理，要精打细算，算到每一笔业务。二次转型中，我们围绕精细化核算做文章，引入绩效考核、FTP等，采用“信贷+财务”双线审批，对贷款等业务进行计价，还要算清每一笔业务附加值，打造更具竞争性的内涵式增长模式。

    二次转型，铜山农商银行依然在路上，在转型过程中我们还有很多工作需要去做。农商银行转型经验不能盲目复制模仿，实现转型发展，先要精准定位，再思考转型，切忌一哄而上，要量力而行。