核心提示

　　一些县级农商银行由开业之初的迅猛发展，陷入目前发展较为缓慢且风险增大的困局，这其中的原因很多。但没有科学规划、打造新的文化和战略品牌，或是战略定位不准、规划不切合实际是一个重要原因。 

    由于种种原因，一些县级农商银行由开业之初的迅猛发展，陷入目前发展较为缓慢且风险增大的困局，这其中的原因很多。但没有科学规划、打造新的文化和战略品牌，或是战略定位不准、规划不切合实际是一个重要原因。

    战略规划与实施的瓶颈

    表现之一：原点思维。一些县级农商银行从挂牌开业到之后几年内都停留在原点，没有规划新的文化、战略，没有新的经营管理机制、新的产品、新的服务。“三年发展规划”虽然也有，但目标仅仅体现为一些数据的变化，缺乏站位较高、总揽全局、着眼未来的目标规划以及对目标规划内容的高度凝炼概括，推动发展的措施依然是旧办法，导致其核心竞争力持续下降、市场份额逐步缩小、发展道路越走越窄。同时，由于在经营管理上没有新意，导致旧有的问题困难、症结矛盾依然存在且不断放大，呈现风险逐步增大的趋势。

    表现之二：“高空”作业。一些县级农商银行在聘请外包公司设计规划战略的过程中，由于对当地社会经济状况、金融市场、客户类型及需求等情况缺乏深入地调查了解、分析研判，导致制订的战略规划没有很好地与实际结合，存在“高、空”现象，针对性、操作性不强，落实较难。

    表现之三：没有下文。个别农商银行在战略规划中存在规划不错、实施不力的问题，在聘请相关公司前期规划上下了很大功夫，提出的企业文化、战略目标规划有高度、有内涵，操作性也比较强。但后续实施中仅停留在墙上、纸上，没有很好地落实，致使规划与实施脱节，失去了规划的意义。

    战略规划与实施的路径探析

    领导高层要具有战略规划意识和战略管理能力。首先，增强“文化为魂、战略优先”的意识。银行的战略就如同是带兵作战，带领队伍向哪个方向前进，采取什么样的策略，打什么样的战，战斗的目标、方法和结果都应该提前规划、研判。农商银行战略目标的规划不是可有可无，而是必须将此作为改制的重要内容提前组织团队调查分析、科学制定。

    而文化是战略的核心，什么样的文化决定什么样的战略走向，需要提前研判确定。比如浙江常山农商银行通过持续打造“邻居银行”品牌，使“邻居文化”“红马甲”特色服务深入百姓心中，成为全国农信系统的精神坐标，完成了“小而美”“小而精”“小而优”的华丽转身；山西晋城农商银行通过打造“蒲公英银行”战略文化品牌，分类打造蒲公英e社区、蒲公英e财富、“蒲公英e生活”等系列品牌、平台，有效激发出了品牌文化驱动力，提高了核心竞争力，连年在全省系统考核中名列前茅。农商银行在设计文化品牌中，具体要结合战略目标方向、客户服务策略、地域文化等要素来综合考量、设计规划。

    其次，具备战略规划与管理的能力。领导高层尤其是“一把手”最重要的职责之一就是“把方向、定战略”。因此，农商银行主要领导要注重加强对国家经济金融政策、战略规划管理知识的学习研究，加强对银行同业之间先进经验的分析、借鉴，加强对当地党委政府经济发展部署、县域经济情况等方面的研究分析。并且要详细了解自身发展中好的经验、存在的问题困难及原因症结、出路等情况。如此，将宏观视野与政策要求和自身实际相结合，就能制定出较为科学的战略目标规划。同时，战略规划不是一蹴而就、一成不变的，需要根据主客观因素的动态变化适当微调与管理。

    最后，树立实事实干抓落实的思想。要明白战略规划的目的不是哗众取宠、标新立异，其根本是针对过去发展中的弊端，调整思路，转变方式，革故鼎新，谋求发展的新路子，使全局工作呈现新气象，业务发展创造新业绩。因此，无论请外部公司规划，还是自身规划，都务必从“实”字入手，实打实分析形势、问题、症结，坚持以“针对性、可操作性”为原则，提出解决问题困难的措施，提出二次创业的目标、思路和具体途径，确保规划出的战略务实可为，落地开花。

    战略规划与实施中定位要准，步子要实。首先，定位要准。关于县级农商银行的战略定位，中央和人民银行、银保监会以及省委、省政府都有明确要求。主题是“立足县域、服务‘三农’”。无论是追本溯源，还是关注现实；无论是站在落实中央和监管部门关于农信社改革发展的政策要求的高度出发，还是从农信社实际情况出发，笔者认为，农商银行从“三农”而生，“三农”是农商银行的衣食父母，“三农”客户是赖以生存发展的坚固基石。“三农”客户流失，县域阵地被蚕食，就会动摇根基，危及生存。因此，县级农商银行必须坚持“支持‘三农’不动摇、稳定县域阵地”的战略定位，不能偏离更不能背离这一定位、宗旨，否则就会走弯路、走错路。

    其次，步子要实。战略规划的目的是通过实施进而实现新的目标。因此，新的战略规划到位后，要步步跟进、认真落实，杜绝“虚、空”现象。为确保有效落实，可建立对战略规划实施的跟踪考核评估机制，实行定期跟踪落实，并评估效果，确保落到实处、见到实效。

    战略规划要以内部团队为主，外聘公司为辅。县级农商银行在战略规划中，要成立以董事长为组长、各部门负责人为成员的战略规划领导组，要分步骤进行：第一步，从内部着手，认真剖析各业务条线的问题困难及原因症结，提出解决对策；组织调查小分队，并安排各网点组织专人对客户市场进行详细调查，重新分类客户群体，摸清楚现有客户、目标客户的基本情况及金融服务需求等信息数据，确定下一步维护、营销客户的方向、对象等。第二步，发挥调查小分队的作用，通过相关部门、渠道，详实了解当地经济状况、产业分布及结构类型、盈利行业等情况和当地党委政府关于县域经济发展的总体部署等情况，详细了解当地银行分布、业务经营、产品创新、市场开拓等情况，搜集可用情报，为战略规划夯实基础。第三步，在充分掌握内部情况和外部资讯的基础上，战略规划领导组围绕战略目标进行集体讨论，形成总体意见，明确总体目标和总体路径。在此基础上，由董事会办公室牵头，形成战略目标规划初稿。第四步，可聘请外部公司对战略目标规划中的核心文化理念、品牌名称及理念进行高度提炼，形成特色文化、特色品牌名称，经战略规划领导组集体审定后形成定稿。

    战略规划与实施中应注意的几个问题。一是要增强主动性。在战略规划实施中，不能只会上传下达，被动发展、被动解决问题和矛盾，要把更多的精力放在主动谋发展、求创新上，善于在新的经济金融形势下主动找机遇、谋发展。二是要有先决性。要勇于打破传统思维，解放思想，创新理念。要有敢为人先、舍我其谁的雄心壮志，以新理念来规划新战略，以新战略来创新机制、创优服务、刷新业绩。三是要有全面性。要用战略的眼光来规划战略，规划中要兼顾发展质量、风险控制、经营效益、服务客户等核心指标，统筹部门力量，全面规划，综合施治，才能实现全面发展，迈上健康可持续的发展道路。