核心提示

    当前，金融科技和互联网金融高速发展，客户需求和客户结构快速改变，商业银行“以产品为中心”的竞争模式逐渐被“以客户为中心”的新型商业模式所取代，客户成为银行最重要的资源。目前，国内多家银行已经在网点管理方面进行了积极的探索,农信社作为服务“三农”和支持地方经济发展的金融主力军，以落实乡村振兴战略为契机，重新设计和调整网点管理战略势在必行。农信社网点精细化管理需紧抓客户需求，对管理各个环节、各个阶段全面把握,一方面破除客户与传统渠道之间的藩篱，另一方面利用智能化技术和手段改造现有的流程和客户服务模式，更好地服务客户需求。

    笔者认为，农信社基于客户需求视角下实现网点精细化管理要从客户需求、客户细分、创新产品、网点营销、日常管理、团队建设等方面入手。

    客户需求把握精细化。客户需求因时而变，农信社需要与时俱进全面把握客户需求。要建立客户需求“精准分析”系统，包括客户需求调查系统、客户资料整理系统、客户需求分析系统、客户风险精准评估系统等。要推行差异化服务，为核心客户体用定制金融产品与服务，为一般客户提供大众化产品与服务。要开拓客户业务需求新路径，推动流程整合和机构改革、管理流程和营销结构实现扁平化，改善销售通路结构，缩短与客户间距离；路径结构实现扁平化，提升销售层次，特大客户由省联社直接营销维护，提升客户需求满足效率。 

    客户细分精细化。客户精细化细分是农信社精细化管理的重要组成部分。农信社对客户的细分在以存款和贷款额度、客户的基本人口统计数据（如年龄、性别、教育程度等）以及对公客户的规模、行业类别、经营性质等为标准的基础细分下，整合分析所有客户信息（包括客户基本信息、账户信息、风险信息、客户利润贡献等多维度的信息），把握客户需求多样化、个性化、电子化特征，注重客户管理、挖掘客户价值。

    产品精细化。一是金融产品精细化。以产品创新为依托，利用现代信息技术和金融创新理论，用开发客户偏好的有较强竞争力和较大经济价值的高质量新产品，通过建立健全产品创新机制，定制个性化金融服务，做优金融市场业务、拓宽电子银行业务、丰富负债业务种类、优化资产结构、大力发展中间业务。应把握农信社产品创新方向，农信社具有实施服务产品精细化“硬基础”，物理网点遍布全省各地区，更需打造产品精细化发展的“软实力”。应大力推广小微金融类产品、互联网金融类产品、中间业务类产品、“三农”类金融产品，发展具有“三农”特色的信用贷、信用卡等产品满足客户多样化金融需求。二是营销精细化。在全渠道营销时代，农信社网点营销应注重联动营销，大堂、柜员与客户经理相配合,做全员营销；利用电子渠道推广营销，不仅赢在大堂也要赢在系统；发展网点特色营销，如咖啡银行等。农信社未来精细化营销可以借鉴澳洲联邦银行营销，在厅堂内安装了大量的视频、电视等多媒体设备，覆盖整个客户等候区、自助设备区，持续推送大量的产品和业务信息，潜移默化影响到来行办理业务的客户。体验式营销是农信社未来网点精细化营销的重要方向。网点设立体验区，网点进行功能分区；走出柜台，即时服务；个性化服务，针对细分产品市场，提供差异化服务营销。

    队伍建设精细化。一是充实网点人员。一方面加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设，另一方面加强一线柜员的业务培训及思想教育，打造复合型人才。二是加强制度建设。应建立精细化管理制度，构建员工行为管理的组织架构、运行机制、工作流程与标准；健全常态化谈心谈话制度，及时了解掌握员工思想、生活和工作动态；创新合规巡视员制度，组建专职合规巡视队伍，分片对员工行为进行巡视与管理；建立员工诚信档案，搭建内控合规系统。三是完善监督体系。将日常监管与科技监管相结合，数据分析员工是否存在与贷款客户资金往来、代客办理业务等违规行为；加强精细化管理考核，建立失职追责、尽职免责奖惩机制；实行网格化管理，逐步从“一级抓一级、层层抓落实”的传统监管责任体系向“网定格、格定人、人定责”的新型模式转变。四是强化行为排查。加强动员部署，提高行为排查实效性；开展综合排查、逐级排查、交叉排查相结合的方式。

    日常管理精细化。日常管理精细化是网点精细化管理的重要支持。没有规范化制度化的日常管理，精细化就无从谈起。农信社网点日常管理制度化要聚焦目标管理和目标达成两部分，包括产品销售目标、行动目标（拜访、邀约、维护等）、目标分解（年度目标分解、季度目标分解、月度目标分解等）。日管理目标分解到员工可控、客户可控、目标达成过程可控，包括晨会、一巡、二巡、三巡、夕会及闭环管理。周管理包括按时序推进工作进度、客户管理阶段督导、阶段工作小结等。月管理包括银行目标管理经营分析、员工绩效管理、团队文化建设、员工培训管理、客户提升管理等。

    客户管理精细化。据麦肯锡研究表明，中国所有零售银行客群均将接近70%的资产存入其主办银行，将银行关系从“经常使用”（主办和次主办银行） 转化为真正的主办银行关系，是中国零售银行面临的最大瓶颈。除四大国有银行外，中国各大零售银行的此项转化率在12%-30%之间。农信社客户关系管理的核心是坚持以客户为中心，强调及时、有效满足客户的现实需求，不断挖掘并满足客户的潜在需求。要提高客户的依赖度和忠诚度，既要培育和挖掘符合客户需要的稀缺资源，又要运用信息、网络、渠道为客户提供深层次服务，使客户对银行产生依赖。要提升对客户营销服务能力，建立对客户、业务、产品的联动机制，实现由单一业务和产品向资产业务、中间业务等综合营销服务转变。要提升对客户资源的整合能力，增强客户资源的信息共享，敏锐捕捉客户需求的变化，有针对性地向老客户推荐适合的新产品和新业务，筛选和挖掘最具价值和最具有成长性的新客户。

    资源配置精细化。农信社网点用于创造价值的营销活动时间比重少，交易与后台处理效率较低，整体效率不高，需资源重置和流程再造，大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，将网点改造成产品销售中心、客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式。要从客户需求处着手，对网点资源“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本和更高的客户覆盖率。