山东济南农商银行自成立以来为适应复杂的市场形势和激烈的竞争环境，主动实施自我变革，以绩效改革为总抓手，围绕绩效系统建设，按照“一年建设，二年使用，三年见效”的总体规划，通过建立“按照业绩付酬、多劳多得”的正向激励机制，搭建起横向到边、纵向到底、到岗到人的考核评价体系，激发了员工活力，发挥了绩效考核的“指挥棒”作用，推动各项业务持续健康发展。

    紧锣密鼓  稳扎稳打

    顺利度过项目建设期

    2016年4月12日，济南农商银行绩效考核项目正式启动，经过一年紧锣密鼓的建设，顺利实现系统上线运行。一是快速起步，严密部署，加强组织保证。该行成立领导小组，行领导全力支持绩效改革各项工作，绩效改革牵头部门负责做好各环节的组织、协调、部署和落实各项工作;各业务、科技及后勤保障部门在项目建设过程中打破部门界限，通力合作。二是广泛动员，全面发动，培育绩效文化。绩效文化的培育是一个潜移默化的过程，不可能一蹴而就。该行通过反复的沟通、细致的培训、广泛的宣传，一步步提高员工对于绩效改革的认识水平，将员工逐步从改革的参与者向推动者转变。三是全方位调研，准确把脉，充分了解考核实际。该行通过发放调查问卷、召开各层次人员的座谈交流会、选取有代表性的网点进行实地调研等方式，充分倾听员工的意见建议，了解经营实际和员工的考核期望。四是加强学习交流，开阔视野。该行专门赴多家绩效考核走在前列的金融机构进行实地学习交流，积极参加绩效考核研讨会、论坛等。通过“走出去”的交流学习活动，为该行绩效改革开阔了思路，积累了经验。

    公开透明  流程规范

    绩效系统上线以来运行平稳

    2017年4月1日，绩效系统正式上线以来总体运行平稳，员工的认可度和支持度较高。一是绩效双挂钩，员工接受度高。绩效改革后，员工绩效工资一部分与个人业绩直接挂钩，通过产品营销计价的模式直接兑现到人，充分激发个人潜力；一部分与所在机构的经营指标完成情况挂钩，给予支行、网点适当的管理权和自主分配权，实现了个人与机构发展的统一，员工的认可度和接受度较高。二是运行过程公开透明，绩效有据可依。绩效系统上线后，产品营销计价部分的绩效直接由绩效系统统计、核算并兑现，每名员工均可以查询个人名下的各项指标的业绩以及由此带来的绩效收入，考核的整个过程公开透明，数据准确可依，激励直接有效。三是配套制度完善，运行流程规范。绩效系统上线后，该行公布了岗位维护调整规则、存款业绩预约规则、存贷款业绩调整规则、存款业绩申诉规则、手工统计指标的填报规则等一系列的配套制度，明确维护或调整的流程和时限，确保系统运行的严肃与规范。四是分工明确，系统运行高效。该行按照权限设置“总行-管辖行-二级支行-网点”四级操作员，承担明确的工作职责，各司其职，环环相扣，确保绩效管理体系高效运转。

    方向明确  持续发力

    绩效考核激励作用显现

    该行在绩效改革稳定推进的基础上，持续发力，对绩效系统不断优化完善，进一步丰富考核体系，绩效考核的激励作用显现。一是考核公开透明、指标明确，为员工指明了今后努力的方向。绩效考核系统上线以来，该行通过产品营销计价的方式考核到岗到人，公布各类考核指标和价格，员工可以结合自身优势有的放矢，实现多劳多得，激发了员工的积极性和热情。二是突破了原有职务职级对员工收入的限制。绩效考核系统上线后，通过员工本人辛勤工作，积极拓展营销客户，涌现出了一批高收入的高级客户经理和高级柜员，收入明显高于支行行长、管辖行行长等管理人员，起到了良好的标杆示范作用。三是促进了经营业绩提升，业务结构进一步优化。绩效系统上线以来，该行存贷款业绩明显提升，各计价产品任务完成率较好，业务结构逐步优化，符合该行“大零售”战略规划，绩效考核的发动机作用明显。四是形成了多劳多得的绩效文化。绩效文化的建设是一个循序渐进的过程，该行通过细致的培训、理念宣讲、调研座谈等，员工逐步提高了对于绩效改革的认识程度，主动营销意识明显增强，形成了多劳多得的绩效文化。五是品牌价格得到提升。绩效改革以来，该行接待洛阳农商银行、哈尔滨农商银行等多家兄弟单位的交流学习，通过多次的对外宣传，该行的品牌价值显著提升。