党的十九大报告明确指出，要推动经济发展，必须进行质量变革、效率变革、动力变革。作为经济核心的金融行业，如何搭上“三大变革”的快车，在新时代用新理念实现新作为，是新时代赋予农村合作金融机构的发展机遇和时代命题。

    历程与变化

    农合机构的绩效考核大致经历了四个阶段。

    对事的考核（1954年-1978年）——成立之初的25年。考核的主体是党政机关，考核的重心和中心是是否严格按党的政策办事，经营成效未纳入考核范围。

    对人的考核（1979年-2003年）——命运多舛的25年。80年代至90年代，农信社由农行代管。这一时期，考核的主体是县农行、县级联合社，考核的对象是每一位普通员工，将工作态度、工作效率、工作能力等指标作为薪酬、晋升的基本条件，业务发展未纳入考核机制。

    对量的考核（2004年-2017年）——机遇与挑战并存的14年。自农信社以省为单位对辖内经营机构的业务经营直接管理，为其业务发展创造了前所未有的空间。但由于绩效考核偏重于量的增长，粗放经营的烙印很深，现实问题逐步显现：对公存款的依赖度和企业贷款占比较高，不良贷款双降难度增大。

    对质的考核（2018年-   ）。随着银行“以客户为中心”战略思维的逐步推进，从以前只注重员工和银行自身的考核向“员工+银行+提升客户价值”作为绩效考核的核心权重转变。

    绩效考核优劣面面观

    对事的考核阶段。农信社按部就班执行党的农村金融政策，忠实履行“三农”金融使命，自主权、话语权很少，考核主要是针对“事权”，是一种就事论事的考核。

    对人的考核阶段。虽然引入了考核机制，但属于考核“大锅饭”时期。不论员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大，不仅不能激励员工，反而产生了负面作用。

    对量的考核阶段。通过引入绩效考核体系，更加注重量的积累，客观上促进业务快速发展，只追求规模和利润的单一风向标，粗放式的经营和管理模式，注定会掩盖和隐藏很多潜在的风险，成为后期发展路上的绊脚石。

    对质的考核阶段。提高产品质量、服务质量、科技创新质量、绿色金融质量等新时代命题，是农合机构改革发展的大平台、大舞台，绩效考核机制要真正切中要害，击破难点，在改革中寻找发展空间。

    以“三大变革”为指引  深化绩效改革

    （一）绩效考核必须坚持的原则。

    必须坚持战略导向原则。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持战略导向、问题导向，绩效考核必须服务服从于行社战略导向。

    必须坚持风险可控的原则。第五次全国金融工作会议指出，要引导更多金融资源配置到经济社会发展的重点领域和薄弱环节，强化金融机构防范风险主体责任。

    必须坚持有效发展的原则。有效发展原则指经济、社会、生态可持续发展，既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的发展，是科学发展观的基本要求之一。

    （二）绩效考核的具体措施。

    首先，总行（联社）部室的考核。

    部室考核指标构成。部室指标体系由考核指标、满意度测评指标组成，按85%、15%的权重设置。

    业务经营指标。由考核部门依据总行（联社）业务发展战略、经营计划制定各部门的绩效考核指标，按季考核。

    管理评价指标。由考核部门汇总，主要包括重点工作、党风廉政建设、考核培训、员工行为管理、制度管理、数据质量、运营响应等。

    满意度测评。由支行（网点）负责对总行（联社）进行满意度测评。

    附加指标。为加减分项目，主要根据年度内各部室获得的表彰和受到的处罚给予的加减分。

    部室分组及考核指标权重设置。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部室分组考评。结合实际，机关各部室分为营销管理部门、业务管理部门和支持保障部门三个组。营销管理部门重点看业绩，突出对业务经营指标的考核；业务管理和支持保障部门重点看效率，突出管理指标的考核。

    业务经营指标与管理评价指标年初下达，按季考试。业务经营指标按照前台主要看效益、后台重点看效能的原则设定不同的封顶分。管理指标根据任务指标完成的时限、质量、程度确定，单项管理指标最高得分不超过指标权重分的100%。

    其次，个人综合绩效考核。

    个人绩效指标由关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（KCI）两部分构成。KPI衡量员工个人工作成果，KCI反映员工日常工作行为。

    个人业绩指标（KPI）主要来源于部室考核指标，岗位职责和本岗位本年度重点工作，可分为定性指标和定量指标两类。

    行为能力（KCI）指标分两类设置，副总经理的行为能力指标侧重于领导力，员工的行为能力指标侧重于核心行为能力。

    （三）绩效沟通与辅导。

    在绩效计划执行期间，部门负责人需要对员工的工作情况进行必要的观察与记录，并根据工作需要持续沟通和辅导。

    绩效沟通与辅导可以采用书面报告、定期会谈或小组会议等形式随时进行。部室负责人或直接领导必须于每年年中和年末分别对其下属员工进行一次正式的绩效回顾，年中回顾主要是对员工做绩效辅导，为完成全年的绩效目标奠定基础；年末回顾主要是反馈绩效结果，对下一步改进方向和培养重点提出意见和建议。

    （四）绩效评估体系。

    员工绩效评估分为关键业绩（KPI）评估和行为能力（KCI）评估两部分。KPI评估由各部室按季度和年度组织，KCI评估分季度评估和年度评估，年度KCI评估由人力资源部统一组织，季度KCI评估由各部室自行组织。

    首先，员工自评。员工对照年初制定的业绩考核计划，总结和评价本季度/年度工作。

    其次，部门负责人考评。部门负责人根据下属员工自评，结合平时的绩效记录和工作执行情况，对下属进行评定；与员工围绕工作目标完成情况进行绩效面谈，对员工业绩和能力发展状况做出初步评定。

    再次，部门内部互评。人力资源部按年启动绩效评估工作，安排各层面评估人登录绩效考核系统，按权限和范围对被评估者的行为能力KCI进行评估。

    最后，计算考评分数。员工季度绩效得分由各部室根据员工KPI得分和KCI得分自行汇总计算，年度绩效得分由各部室根据员工KPI得分和人力资源部按绩效考核系统提供的员工KCI得分汇总计算。

    （五）考核结果的应用。

    部室考评结果作为部室强制分布的依据，按季进行，其中第四季度与年度绩效考核合并进行，以四个季度考核的平均值作为年终考核结果。绩效考核结果实施分组排队，综合绩效等级实行强制分布。每组综合绩效等级均分为A（优秀）、B（良好）、C（一般）三个档次。

    部室绩效考核结果和个人民主测评合并计算后作为个人年度考核结果的依据，绩效评估结果实行分组排队、组内强制分布。每组绩效等级均划分为A（优秀），B（良好），C（称职），D（基本称职）E（不称职）五个档次。