以内控机制建设

    实现风险管理“提质”“增效”

    公主岭农商银行细化手续、精准控制，勒紧道德风险、业务风险、服务风险三根高压之绳，兼顾质量与发展。

    信贷管理在流程重塑中“提质”。一是“预沟通”风险前置。建立贷款预沟通机制，将审查人员前移、贷款审批前置。经营单位对营销的贷款简单调查、收集资料，形成初步贷款方案，由授信评审员现场踏查借款人经营场所，调查借款人经营及担保信息，并将现场调查情况传至微信群内。风控人员根据现场影音资料对不符合准入条件的贷款当即给出意见，缩短审批时间，防止客户经理过度美化客户的经营及担保情况，有效提升风险控制能力。二是“差别化”分级审批。按照信贷产品、贷款额度、担保方式划分审批权限，各审批人在权职范围内审查及独立审批信贷业务，通过小组讨论为审批人提供智力支持。三是“担保品”跟踪管理。设立担保品管理员、抵（质）押登记专员岗位，集中管理担保品，重点梳理结清贷款后担保品清退环节。四是“专业性”贷后评价。要成立贷后检查监督中心，现场检查与非现场检查相结合：现场检查重点检查客户“三品”，非现场检查通过社会公众信息网站查询客户是否有被执行信息，抵押情况是否有异常；要建立后评价制度，对于存在潜在风险的贷款形成风险后评价报告，及时报告、快速反应。五是“时点式”到期监测。加强大额到期贷款监测，推行到期贷款流程化管理。由信贷管理、合规风险、稽核审计、资产保全四大条线按各自管理时点各司其责——贷款在到期后按照各30天的时点，由信贷、风险、稽核分别履职做流程化管理，超过90天后直接移交保全清收。六是“联动制”清收不良。紧抓不良贷款“管理”和“清收”两条主线，优化诉讼贷款管理流程、不良贷款让利等审批制度，“内外联动”双线清收。对内，实行“总部+基层单位+清收事业部联动”清收模式，按照形成时间、担保方式、是否超诉讼时效、让利标准等维度确定不良贷款绩效标准，鼓励清收。对外，与法院和公安局加强协作，加大依法清收力度。

    结算管理在狠盯节点上“控险”。一是目标升格。将2015年定为会计质量达标年，把会计基础工作达标升级作为全年各项工作的重中之重，“达标一级”成为工作重点。二是督导升格。配齐配强自律检查队伍，加大现场检查范围与频率，通过考试培训、测评打分、后督系统差错数据分析、定期评价通报做到持续监督。三是管理升格。通过事后监督、远程监控与授权、库房、档案“四大中心”集中作业，实现各项业务职能的具体分工与细化；修改重空凭证领缴关系，由核算中心直接面向储蓄所领缴，并通过押运款包传递，减少领用风险；通过打造样板网点、包保落后网点来提高管理人员的管理意识；按月通报、按季度召开定期风险分析会，提高基层柜员的责任心与紧迫感。四是风控升格。为前台柜员安装身份证识别仪，无需手动输入身份证号和授权，直接打印身份证联网核查结果，防假证、提效率；对押运员身份“三重认证”，通过手持移动识别系统、网点指纹打卡系统、面部识别卡识别，推进管理升级。

    日常管理在常抓勤查下“强基”。一是文件规程“清单制”。各条线重新修订和完善17个条线300个管理办法24个规程，按照增减、启用、废止列出明细清单。二是架构岗责 “配套制”。以扁平化、高效化为原则，科学设置机构、部门和岗位。总部设置23个职能部门，下设6大中心、1个清收办公室、4个不良贷款清收事业部，形成以前台营销、中台管理、后台保障、独立监督的总部管理体系。基层单位按规模、效益、地域分级管理，体现差异性。岗位层级42个，均有配套的岗位职责，明确履职权限和具体分工，突出重点职能。三是费用支出“弹性制”。运用主要经营指标“旬通报”机制，设置考核组别和指标权重，根据经营情况按月核定费用计划、精细考核，使业务支出匹配业务发展。四是资产管理“实名制”。指定专人负责固定资产管理，登记贴签达到账实相符。建立抵债资产台账，资产取得的相关法律文书统一编码、集中保管，按季风险排查。五是服务质量“标杆制”。训——从言谈举止、接人待物到职业操守、道德修养，一点一滴培养。效——评选、参观标杆网点典型引路，提升服务质量。惩——通过远程监控、投诉平台、现场检查等方式监督，对屡犯者严惩。补——年初定下目标，外部环境已改造的网点，年内要达到文明服务规范网点标准，不达标的单位单独“补课”。

    以人才机制建设

    实现团队管理“优化”“共赢”

    从人员到机具序列管理。2014年以来，每年年初出具“人力资源配置说明书”，明确组织架构、各部门职能、各岗位职责及其序时考核指标、绩效薪酬分配方法，每一类人员条线、每一款机具设备都有明确的管理负责部门。会计结算部管理内勤行长、综合柜员序列人员，负责任免、考核、培训、调整等事项，同时负责重要空白凭证的采购和管理。

    从入口到出口理顺通畅。经严格考核，对分流人员设定岗位、就近安排。仍不能胜任的，开展以自愿有偿解除劳动关系方式为主的退出工作。2016年5月，49名无岗、待岗、不适应工作岗位人员主动退出，无一起上访。2016年2月起，公主岭农商银行为大堂经理助理岗位面向社会公开招募储备员工（实习生），设定任务指标，按日考核通报，并在派遣制员工招聘中予以一定优先。2016年新招录的40名大学生员工中，30人为原储备员工（实习生），工作接续快、业务流程熟，清理和补员衔接紧密，过渡自然。

    从选拔到任用权责对等。公主岭农商银行将各基层单位按照距离远近、资产状况、管理难度等分为五类，每名高管竞聘人员均需在每类支行中选填2个志愿、总部部门选填2个志愿、清收事业部选填1个志愿。公开选拔过程中，高管、中层、员工代表打分，基层副职与正职互选，根据志愿统筹调整任职单位，既尊重个人意愿又合理配置资源。

    从思想到行动打造品牌。2013年新班子组建后，以“全面均衡发展”为共识，从“产权改革、体制优化、机制建设、风气治理、团队打造、网点转型、党建和家文化落地、品牌提升”八个方面同时发力。一是入职要件“知行一致”。通过公开招聘、猎头引荐等形式引进的专业人才或新入职员工，要接受企业文化、发展路径等宣讲，签订“三个不允许找人说情承诺书”，在岗位调动、职务升迁、犯错误时均不允许找人说情，一旦违反必须接受包括解除劳动合同在内的一切处分。上岗后一律由总部根据需要分配岗位，参与考核排名。二是选拔培养“内外兼修”。公主岭农商银行在原有管理序列基础上增设储蓄所长序列，专业序列增设大堂经理、资产保全、安全及行政保障、党建文化四大条线序列，逐年流动管理。利用行内外资源为后备人员创造学习平台、交流机会、锻炼岗位、提升空间。目前，在被选拔为管理序列后备人员中已任用28人，3人被总部条线部门或上级行社借调，2人被推选参加股东银行特种兵训练。三是素质提升“刚柔并济”。每年年初，公主岭农商银行根据条线申报和员工访谈，确定当年素质提升的重点内容。“固定式”讲解，对新制度流程集中受训；“兴趣式”点拨，利用周末开展特色培训课堂“商行大讲堂·金融小课堂”，针对持证上岗要求阶段性培训，通过运动会、书画展、演讲赛等活动发现特长员工，特殊培养；“开放式”学习，引进专业人员及机构现场讲解，组织人员到先进机构交流学习；“共享式”专训，依托股东银行，对大堂经理、综合柜员等专业序列人员开展专项培训，资源共享；“竞赛式”提升，多层次开展岗位练兵，为团队素质整体提升奠定基础；“短训式”轮岗，总部到基层值守、选拔优秀人才借用，基层单位间内部岗位轮换、就近移位，通过互换促进素质提升；“内训师”选拔，定期从各专业业务骨干、优秀青年员工中选拔德才兼备、具有发展潜力的兼职辅导员，建立兼职培训师队伍；“实效性”检验，以座谈方式、征求意见、问卷调查方式检验培训成果，了解员工动态和团队融入情况，变参训人员排名评比为条线工作充分自检。四是网点转型“软硬皆施”。硬转型方面，本年度内全部营业网点改造升级；软转型方面，服务导入团队通过直接驻点、现场授课、情景演练、集体训练、现场指导、后续跟进等形式，效果明显。五是人员评价“恩威并济”。激励与约束结合，按旬通报、按月考核、按季评优，年度竞聘上岗。序列考核排名，挂钩专项奖励、评先创优、年度奖金。季度开展创先争优评比，设置团队和个人奖项，现场上台领奖并刊发突出事迹。对落聘人员从出勤、任务、培训、轮岗等多方面严加考核，根据需求和进步情况转岗。对确不能上岗人员点对点讲政策、讲形势，在有退出机制时自动离职。