第三步：整合产品运营能力打造明星单品

    茶企想要跳脱原产地的制擎，为进军全国市场插上腾飞的翅膀，就必须面对产品线延伸的命题。运作全国市场，需要一支攻守兼备的产品军团。在这支产品军团中，有攻城掠地的名将，有冲锋陷阵的士兵，有掩护突围的后卫，销量产品主要贡献销量、利润产品主要贡献利润、狙击产品可能不赚钱，为的是打击直接对手，掩护大部队突围。茶企希望每只产品赚取同样的毛利率、都贡献最大的销量，绝对是痴心妄想。

    产品线延伸有三维结构——宽度、长度和深度。所谓延伸跨度，就是增加茶叶品类，为消费者提供更多品类选择的机会。面对不同地域、不同性别、不同年龄、不同体质和不同茶龄消费者的多样化消费需求，茶企应该筛选、过滤、锁定每只产品所面对的主力消费群体，为其提供不可替代的独特价值。产品价值体现在两点：其一，解决目前消费者的现实难题——痛点；其二，挖掘消费者的潜在需求——痒点。如果既不能解决痛点、又不能挖掘痒点，这种不痛不痒的产品就不应该“出生”，已经上市的产品就应该干掉。

    在整个品类结构中，茶企同样需要界定自身的核心品类和明星产品。核心品类意味着产品线的长度、深度具有明显竞争优势，能够响应多样化的消费需求，能够代表茶企的产品综合竞争力。核心品类往往与原产地茶企的原产地茶叶品类相契合。明星单品往往是茶企产品概念创意的集大成者，也是茶企产品综合性价比的代表，更是茶企常年宣传和推广资源聚焦的焦点。打造明星产品，能够实现单品打天下、推动单品分销和品类占位，能够实现茶企之间的品牌认知差异化、引领茶企品牌突围。

    明星产品能够承载引领茶企突围制胜的重任。有了明星产品固然值得庆幸，如何制定明星产品的价格体系，同样是横亘在每个茶企面前的一道大难题。一个完整的产品价格体系，需要规划经销价、分销价、团购价、零售价。每级价格的设置，关联到茶企、经销商、零售商、大客户和消费者等各类主体的利益。其中任何一类主体对对应的产品价格不接受，产品动销就会受影响。在兼顾各方利益的前提下，如何保障主要渠道成员的利益，是考验茶企经营智慧的试金石。这取决于茶企对不同产品所规划的主力渠道结构，也受制于茶企与主要渠道成员之间的渠道合作模式。所谓 “定价赢天下”，价格魅力可见一斑。

    第四步：拓展优质客户资源构建多元销售渠道

    茶企与茶业经销商合作建设销售渠道，需要主导规划适用的渠道合作模式。渠道合作模式的确定，受制于茶企所规划的拓展区域范围大小和市场层级多少、所覆盖的销售终端业态类型特性等因素。渠道合作模式包括分公司直营制、省级代理制（省级营销中心或运营中心）、区域加盟制、联营制、批发制、单店加盟制等各种形式。不同的渠道合作模式，适用于茶企的不同发展阶段，也对茶企和不同渠道合作伙伴之间的职能定位和分工协作提出了不同的要求。

    围绕渠道合作政策的博弈，是任何行业厂商之间的永恒话题。渠道合作政策决定厂商之间的资源整合形式，也直接决定双方的利益分配比例。说白了，渠道合作政策决定了厂商之间如何分钱。厂商之间的利益，从来不可能统一。目前茶行业茶企与经销商之间难以建立互信、互利的合作关系，是茶行业大众分销渠道建设的拦路虎。

    茶业厂商之间缔造命运共同体，关键在于了解和尊重双方不同发展阶段的核心利益追求，制定和实施兼顾双方利益、兼顾当前和长远的厂商渠道合作政策。

    第五步：聚焦厂商优势资源打造核心样板市场

    从主产地向主销地扩张，是该四面开花？还是聚焦发力？茶企面临区域市场选择的难题。以中国茶企现有的经营体量，全面拓展全国市场往往力不从心。聚焦重点区域、打造样板市场、稳步实现每个区域市场份额第一，是现实而可行的区域市场拓展战略抉择。

    样板市场的意义，在于评估茶企的品牌宣传模式、产品推广模式、渠道拓展模式、客户合作模式、终端经营模式等各类营销模式的适用性，检验茶企针对不同区域市场的市场费用投放有效性。因此，一个成功的样板市场，可以成为茶企品牌扎根经营的根据地、茶企营销模式适用性的试金石、重点区域市场费用有效性的试验田。而固化样板市场打造模式的成功经验，更能为茶企营销团队后期快速复制区域市场良性经营模式提供第一手对策参考。

    打造样板市场，分为五个步骤：选择确定备选的样板市场；成立厂商联合战斗小组，明确职能分工；协同制定样板市场打造方案，并确定样板市场的市场费用率及分担比例；制定样板市场打造计划，并由联合战斗小组分工推进；验收样板市场打造成效。

    其中，核心和重点工作是制定样板市场打造方案。样板市场打造方案，是包括茶企区域经理、样板市场经销商及其团队的集体智慧的结晶，方案的针对性、适用性和有效性，直接关乎样板市场打造的成败。

    （作者系厦门同航管理咨询机构创始人兼首席顾问、茶行业实效营销模式定制专家）