开栏语

    作为强顺周期行业，银行在实体经济持续承压形势下，将不可避免遭遇发展障碍。农村金融机构正在直面和切肤体会这“十年一遇”的寒潮。

    “岁寒识松柏”。困境也激发了农商银行的内生动力，他们纷纷寻求发展的突破口，而“转型发展”成为主题词。

    为展示标杆农商银行在转型发展方面的创新理念和先进经验，春节过后，《中华合作时报·农村金融》派出记者奔赴全国各地，对标杆银行的创新实践采访报道。自本期起，推出《问路转型——农商银行转型升级系列报道》。

    “薄利成为一种趋势，要接受这一现实。”谈到银行业遭遇“寒潮”时，浙江德清农商银行董事长施贤军直言不讳。但施贤军同时表示，经济下行也不必担忧，关键是做最好的自己。

    逆周期下，浙江德清农商银行各项业务逆势上扬：到2016年末，全行总资产277.90亿元，各项存款余额213.28亿元，市场占比36.23%；各项贷款余额139.23亿元，市场占比28.49%，全行五级不良贷款余额17876万元，五级不良率1.28%，实现利润总额（税前）4.37亿元。

    2016年，德清农商银行在浙江省联社普惠金融指标半年度考核中获全省第一名，荣获浙江农信普惠金融（2013-2015年）先进单位，成为浙江农信统中的标杆银行。

    追根溯源，经营、服务、管理实现“三大转型”是德清农商银行成功的秘籍。

    经营转型：

    从“以产品为中心”转为“以客户为中心”

    经营转型的关键是“理念转型”。在施贤军看来，必须改变过去“以产品为中心”的思路，转为“以客户为中心”的理念。客户需要什么，农商银行就提供什么。

    施贤军告诉记者，“我们‘以客户为中心’不是停留在口号上，而是配套战略战术。”

    该行“以客户为中心”，推进客户分层管理，树立核心客户群体的概念，利用CRM系统和大数据分析，对全行60万存量客户实施分层维护，框定了15万核心客户群体，并持续完善核心客户的维护体系，利用手机银行、贷记卡等核心产品提升核心客户的关联度。

    施贤军介绍说，该行建立了精准营销模型，上线营销平台，仅去年一年，成功营销目标贷款客户1541户，金额2.89亿元。

    在信贷结构上，德清农商银行调整行业投向，坚持“控大拓小”原则，逐步提升个人信贷业务比重，重点发展100万元以下个人贷款和500万元以下小微企业贷款，严格控制大额贷款新增，重点扶持科技型企业、乡村旅游等绿色产业发展。

    “上面千根线，下面一条针”。经营转型关键还需要网点转型。

    为此，德清农商银行在网点建立三个层面的管理体系：以支行行长、营业部主任、分理处主任为主的管理体系，带领客户经理团队，冲到“一线”打市场，拼广度、拼深度、拼服务；以会计主管、内部主管为主的内部管理体系，强化管理，保障业务合规顺畅运营；以大堂主管为主的厅堂管理体系，协调好内外勤，做好客户维护与厅堂营销。

    在经营上，该行以“特色小镇”建设为契机，密切关注地方主导产业的发展趋势，对当地市场进行深度细分和深入挖掘，找准企业的痛点、居民的难点，挖掘商机，培育新的业务增长点。

    服务转型：

    做老百姓自己的银行、身边的银行

    “有了‘丰收驿站’我们不用到10里地之外的银行网点办理业务，‘家门口的银行’就是方便。”采访中，正遇上德清县舞阳街道下柏村村民朱荣根在该村设立的“丰收驿站”办理小额存款业务。

    “这只是德清农商银行‘丰收驿站’为百姓提供便捷服务的一个缩影。”德清农商银行零售业务部副总经理叶蕾介绍说，2015年初，德清农商银行在浙江农信系统率先启动 “五农一体·丰收驿站”惠民工程，即农村普惠金融、农村电商发展、农村要素激活、农村便民服务、农业新型生产方式培育。截至目前，累计完成各类金融服务交易546225笔，金额67857.2万元；网上代购33600笔，金额258万元；代理业务1440笔，金额15.7万元。

    “丰收驿站”的打造是德清农商银行一张响亮的“名片”，依托“五农一体·丰收驿站”，搭建普惠金融服务平台，实现了“基础金融业务不出村、综合金融业务不出镇”，使老百姓在家门口享受到现代化的金融服务。

    在下柏村“丰收驿站”，站长马燕敏向记者介绍起了“丰收驿站”为老百姓搭建的普惠金融服务平台：

    便农自助终端服务平台。通过全面升级便农自助终端功能，丰富原有便民取款点服务元素，上线中间业务办理模块，实现法院案款、电力缴费、城乡医保、城乡养老、烟草、社保等中间业务签约、缴费的全自助办理，为农民提供小额存取款、对账、查询、缴费、信贷和理财等一站式服务。

    打造新金融服务平台。开设“金融超市频道”，引入该行特色金融产品，通过互联网形式展示浙江农信和德清农商银行的基金、存款、理财等产品优势，加大“安享贷”“德农贷”、“和美家园”卡等产品的宣传推广。

    配套完善客户经理驻点制。通过3G终端驻点办理和客户经理PAD银行入村等方式，将手机银行（网银）业务、客户信息采集、贷记卡申请等服务送到老百姓家门口，做深做实农村基础金融服务。

    德清农商银行董事长施贤军认为，不管过去的村级金融便民服务站还是现在的“丰收驿站”——村级金融便民服务站升级版，名称如何变并不重要，关键是创新的原始动力——不忘初心：减轻客户和网点的成本，实现二者双赢。

    记者从德清农商银行了解到，该行不断完善服务渠道，根据客户分层，建设多形式、多维度的服务网络体系：对低贡献率客户，通过“丰收驿站”、助农终端等渠道分流，以有限、合理的资源让其享受快捷便利的金融服务；对一般贡献客户，通过ATM机、POS机和物理网点进行维护，构建“一公里”的社区银行服务网络；对优质核心客户群，推广网银、手机银行业务，通过财富中心产品经理提供“一对一”、定制化的贴身服务，逐步建立高端客户的“私人银行”。

    渠道有了，关键是如何推进物理网点功能完善与服务提升？

    德清农商银行通过差异化定位、综合化营销，提升客户体验，努力把线下渠道打造成营销中心、服务中心、体验中心。

    在德清农商银行总部大楼营业厅，展现在记者眼前的是一家现代化的智慧网点，而德清农商银行总部大楼也成为浙江农信系统中总部大楼建设的“标杆”。在这里，总行设立财富中心，并依托现代信息技术，将营业部打造为“综合型”旗舰店和智慧网点，满足高端客户的“一站式”服务需求。

    施贤军说，即使面临互联网金融的挑战，网点的作用依然不可替代，但需要重新定义网点的功能定位，网点不是“包袱”，而是竞争力的体现，应立足“大零售”业务发展方向，将现代金融服务与企业文化、用户体验相结合，使其更有利于大堂营销、更有利于客户分层管理、更有利于核心客户的维护。

    在服务转型的后台保障上，该行强化总部基础设施、业务流程、科技平台的服务支撑能力，下放权限和功能，优化人力资源配置，全力保障基层服务的最优化和高效化，提升基层市场拓展与客户服务能力。

    管理转型：

    把效益、成本、风险放在突出位置

    “从农信社改制为农商行，最缺的是管理。”施贤军说，这考验管理者的智慧和魄力，如何以现代银行的思维把农商银行打造成“百年老店”？在管理转型中就需要抓住“牛鼻子”，把效益、成本、风险放在突出位置。

    为此，德清农商银行在管理转型上实施了“三项改革”：

    从多层级管理向扁平化管理转型。2016年，德清农商银行实施了组织架构改革，调整设立5个业务部门和10个综合服务管理部门，把盈利中心、成本中心区分出来，实现前、中、后台分离，确保“二线”服务“一线”、“一线”服务客户。

    从经验决策向数据化决策转型。该行建立数据定量分析管理平台，构建多主题的分析模型，培养数据分析应用团队，逐步提高数据应用效率和执行力，推进本行向自动化、信息化、智能化银行转型。

    管理方式从粗放型向精细化转型。该行以管理会计体系建设为基础，强化预算管理，建立内部资金转移定价机制，借鉴浙江省内外好的经验做法，建立适合本行的资金定价和成本分摊机制，推进精细化管理。记者了解到，2016年，该行实行了财务预算制度，建立固定资产配置标准，完善固定资产管理，实现预算管理的精细化。去年年末，该行成本收入比控制在30.13%，同比下降1.63个百分点，在浙江湖州全市五家农商行中保持最低水平。有序推进了成本分摊，调整各项费用分摊至各支行、部门的比率，由30%提升到75%以上，将折旧费用、人员工资、日常费用核算到各机构。