为适应当前市场形势和发展趋势，应对激烈的竞争环境，济南农商银行主动实施自我变革，以绩效改革为总抓手，以建立“按照业绩付酬、多劳多得”的激励机制为根本出发点，通过搭建横向到边、纵向到底、到岗到人的考核体系，激发员工活力，推动网点转型和各项业务持续健康发展。

    截至2016年9月末，济南农商银行各项存款余额656.60亿元，各项贷款余额428.16亿元，分别较年初增加75.72亿元、34.99亿元，较成立之初增加134.78亿元、54.72亿元，资本充足率11.47%，拨备覆盖率151.29%。

    抓住绩效改革“牛鼻子”

    自2015年1月28日成立以来，济南农商银行党委高度重视网点转型工作，把握整合改革刚刚完成的战略机遇期，结合区域经济特点、服务定位及营业网点现状，明确了营业网点转型的总体设想和计划。但随着业务规模、种类的不断扩张、考核需求的日趋多元，现有考核模式逐渐成为制约全行发展的瓶颈之一。为重塑网点价值，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，济南农商银行以提升全员营销意识为突破口，抓住绩效改革这一“牛鼻子”，通过四大项目建设（小微贷中心、规范化服务提升、资产经营中心、绩效考核项目）为引领，加快推进网点转型升级。

    该行现行绩效考核采用的二级考核方式，在考核指标设置上不全面不细致，未建立以岗位为基础的绩效考核体系，在考核结果的应用上不能做到与薪酬分配、岗位调整、职务晋升、教育培训、职业生涯规划充分挂钩，员工积极性未得到充分发挥。

    针对以上实际，在反复学习、考察，比较各家银行目前使用的先进绩效考核系统基础上，通过公开招投标程序，与天维公司合作建设开发绩效考核项目。2016年4月12日，济南农商银行绩效考核项目正式启动。

    创新模式、理念先行

    绩效改革是济南农商银行推动转型发展，推进机制创新的一项核心工作，为尽快建立以业绩为导向的绩效考核体系，该行制定实施方案，明确时间节点，提出2017年1月份系统正式上线运行的基本要求，并确定“一年建设，两年使用，三年见效”的三年规划。

    济南农商银行建设的绩效考核项目建设期三年，是一个循序渐进不断完善的过程，通过构建一套灵活、适用的绩效考核体系，充分发挥绩效考核的“指挥棒”“发动机”作用，促进该行又好又快发展。

    绩效考核项目的目标就是实现考核到岗位，根据岗位职责、特点分类制定考核办法，明确业绩分配角色，理顺业绩分配关系，科学量化统计个人业绩，直接考核到个人，绩效工资实现按个人贡献度分配，打破原有模式下个人业绩完全由所在机构经营指标完成情况决定的局面，通过新的绩效考核机制充分调动员工的积极性、创造性和主动性。

    员工的绩效工资采用“双挂钩”的分配模式，一部分与个人业绩直接挂钩；一部分与所在机构的经营指标完成情况挂钩，实现了个人与机构发展的统一。

    为适应银行业发展趋势，与内部资金转移定价系统对接，逐步引入模拟利润的考核，实现从规模类指标与利润类指标“两结合”，实现由注重规模扩张的外延式增长向价值增殖型的内涵式增长转变。

    绩效系统将实现员工对个人业绩的“T+1”查询，结合移动互联网的发展趋势，运用移动端优势辅助绩效管理，便于及时、清晰、直观反馈员工前一天的业绩或者绩效工资，解决了系统取数难、考核不透明、人工成本大等问题，更直接激励基层员工的同时，为决策层提供分析手段和查询工具。

    统筹安排、狠抓落实

    济南农商银行在认真分析组织架构、部门职责、考核制度等材料的基础上，科学诊断考核现状及存在问题，定制了近30类调查问卷，并针对调查问卷反馈的内容进行交流讨论。针对“四大中心”及“公司贷集中管理”“模拟利润”“FTP定价系统”等与相关部门、人员进行专项访谈和探讨，充分了解改革的思路、目标和具体构想。

    该行按照内勤和外勤两个条线进行集中讨论，充分征求各层面人员意见建议，形成了考核制度办法初稿。为保证制度办法符合发展的要求，将制度办法初稿提交至各相关部门，由部门结合分管条线和工作实际，进一步提出修改意见或建议。

    济南农商银行为提高员工认识水平，提升存量清理工作的科学性，以集中培训、小班授课的形式，针对存量清理工作开展了全员培训。该行组织全行存量存款和贷款的认领与分配。

    经过各项工作的扎实开展、稳步推进，济南农商银行的绩效考核项目已经顺利完成咨询访谈、考核办法制定、存量清理与认领、系统研发上线等阶段性工作，进入价格测算和模拟运行阶段。

    通过紧锣密鼓地实施推进绩效考核项目，全行员工充分认识到绩效改革的重大意义，熟悉了绩效考核的理念和方法，明确了个人在绩效改革中的角色和任务，了解到各岗位考核的重点，逐步从改革的参与者向支持者转变。