核心提示

    在农商银行总行部室管理工作中，如何探索一套既具人性化又有可操作性的总行部室管理机制，促进总行部室管理水平和质量的不断提升，是一个重要课题。本文作者通过深入调研，提出了总行部室等级管理考核办法，即运用科学的管理方法和考核手段，统筹总行部室各项工作任务，通过管理考核，划分总行部室等级，对部室经理、行员工资系数进行调整的工作方法，逐步形成了一套行之有效的管理机制。

    实施背景

    舒兰农商银行共有员工484人，网点35家，17个部室，9个中心。2011年改制后，面对日益复杂的金融形势和同业竞争，舒兰农商银行先后在改革与发展上开展了一系列的探索与实践，如在风险控制上，推出了“信贷十必查”、柜面操作“三证一档案”审查、贷款通知单制度。在营销创新上推出了“十大营销圈”“十大利润增长点”。在流程银行建设上，该行推出信贷“五岗五权”管理流程、“六档五星”制管理。在提升专业能力和综合素质方面，该行先后推出了信贷营销员等级管理考核办法、财务会计人员等级管理考核办法，这些改革措施的出台，对提高高管行员的积极性、主动性与创造性发挥了重要的作用。

    但从全行来看，还存在总行部室没有覆盖到位的情况，总行是人才聚集地、是各项资源聚集地，但作用发挥效果不是很好，有时存在服务质量不好、服务效率不高、综合业绩不佳、劳动纪律不强、民主测评满意度不高等问题。为进一步提高工作效率和质量，促进总行部室高管行员认真履行工作职责，强化工作效能，该行对总行部室各项工作实行量化分值，依据考核结果划分部室等级，并按照等级评定结果调整工资系数，初步建立了总行部室等级管理考核机制。

    基本做法

    在考核分值上。等级管理主要考核4个方面，包括工作质量、综合业绩、劳动纪律、民主测评，考核分值满分100分，不设分值上线。其中：专业工作质量占比权重35%、综合业绩占比权重35%、劳动纪律占比权重10%、民主测评占比权重20%。另外设立一个加减项，该项以国家、省联社、本行做出的奖惩为依据，对各部室的分值进行加减。

    在考核内容上。一是工作质量，包括任务分解、岗位履职、专业工作质量、统计报表、上报数据、服务指导基层、行业排名等九个方面，在分数核定上，对应各项工作完成的数量、质量和受到各级奖罚情况核定。二是综合业绩，按照个人存款任务、开卡任务、手机银行、对公账户等任务按完成比例计算得分，每少完成1%，扣0.2分，直至扣完为止，每超额完成1%，加0.2分。三是劳动纪律，对迟到、早退、工作期间离岗、旷工无故不参加活动、请假等问题规定了扣分标准，基本上扣1分，旷工项扣分较多，为5分。四是民主测评，按照“政治素质、业务能力、执行力、服务基层能力、工作态度”五项内容进行民主测评。五是加减分项，本项对受到国家、省联社、总行有关奖惩的，要进行加减分值，办法强调，在省联社等相关以上单位检查业务上出现重大失误的，直接进入C级。

    在考核办法上。按照个人、部室的考核内容及其对应的考核分值，对个人、部室申报、分管领导审核的月度业绩，考核小组要检查、抽查，发现弄虚作假经查实的，取消当月评选资格。对于出现部室行员出现违法违纪、在绩效考核中弄虚作假、因为工作差错造成严重后果的，实行“一票否决”。

    在考核结果运用上。通过量化分值考核后，依据得分结果将17个部室、9个中心划分3个等级。按得分结果和比例权重进行评级，并将考核结果进行公示。A级部室（中心）6个，约占比23%；B级部室（中心）13个，约占比50%；C级部室（中心）7个，约占比27%。被评为A级的部室，部室行员提高0.2个工资系数，评为B级的部室提高0.15个系数，评为C级的不作调整，如连续两次评为C级的部室（中心）系数下调0.1个百分点。

    主要成效

    从近期实践来看，总行部室等级管理考核发挥了提升效能、增加业绩、锻炼队伍的作用，成效初显。

    加强了队伍能力建设。改变了部室行员工作落实不到位的问题：部室工作无计划、任务分解不到位、落实不到位或者流于形式的现象得到了根治；改变了行员工作履职不到位的问题：行员不履行部室工作职责，工作推逶、不按时完工、工作整改不及时的现象没了；提高了部室的工作质量：通过实践，部室行员上报不及时、报表不准确、遗忘上报等问题杜绝了，部室行员逐步形成“精、严、细、实、快”的工作作风。

    提升了工作业绩。通过落实部室行员任务，行员的营销意识增强了，主动走出去营销的多了，利用微信营销、亲情营销、关系营销的多了，到2016年11月末，存款环比上升10，047万元，对公账户、银行卡、手机银行的开户数量与上月相比都有较大幅度的提升。按照薪酬激励机制，通过开展总行部室考核，部室行员的收入得到大幅提升。总行一位行员动员存款600多万元，动员个人开户340多户，开立手机银行150多户，动员对公户9户，获得奖励近4万元，以业绩论英雄，以贡献定收入，彻底打破了总行部室平均主义原则。

    增强了劳动纪律。通过强化考勤管理制度，有效解决了迟到、早退、脱岗、串岗及上班期间从事与工作无关事项等问题；通过强化行员精神风貌，从仪表仪容、服务行为、服务语言、操作流程、质量记录等方面规范管理，促进了总行优质文明服务活动的深化；通过强化作风建设，实施重大事项交办制度、首问负责制，切实整治上下不畅、左右不通、执行力不强、服务态度差、工作涣散等问题；通过强化部室环境卫生，定期实施检查评比，总行环境得到有效改善。

    几点思考

    必须明晰职责。实施总行部室等级管理，首先要根据总行部室的功能和定位，明确部室职责，确定部室任务目标，同时对部室的每个岗位的职责进行细化，明确权责、量化权重，切实形成部室与岗位目标明确、职责到位、管理有序的工作机制，使每个部室经理、部室行员都能找准自己的工作定位，自我加压，有序工作。

    必须强化考核。要确保部室等级管理考核的科学性与合理性，做好各部室、各岗位的指标考核非常关键，必须通过严格的考核、监督，保证每一个指标、每一项经营成果的真实性和准确性，只有这些基础工作夯实了，薪酬激励才能做到公平、公正，通过实行奖勤罚懒，充分调动行员的工作积极性。

    必须敢于担当。总行考核不仅是管理流程的变化，更是管理理念的提升。但是，再好的流程和理念，如果执行不好落实不利也等于零，对于处于转型发展关键时期的农商银行来说，需要树立责任意识和担当精神，在高管团队统一认识的基础上，增强总行部室全员自上而下、同心同向的战略执行力。

    总之，部室等级管理考核是舒兰农商银行行之有效的组织管理模式，也是该行转换经营机制、实现转型发展的必由之路。今后，该行还将进一步探索，不断健全农商银行总行部室等级管理考核的运行机制，为深化农村金融改革提供强有力的措施保障。