伴随我国经济下行压力影响，银行业净利润增速下降，不良贷款“双升”已逐渐成为常态。根据银监会公布的数据，截至2016年三季度，商业银行不良贷款规模达1.49万亿元，不良贷款率1.76%。其中，农商银行整体不良贷款率自2013年以来连续上升，目前已从2013年的1.67%上升到2015年末的2.48%。

　　在风险攀升、利差收窄、跨界竞争的新形势下，盈利模式单一、抗风险能力较差的农商银行是“被动防守”还是“主动出击”？挑战早已不期而遇。

　　11月25日，在由广州天维信息技术股份有限公司主办，贵州凯里农村商业银行承办的“经济下行期银行绩效考核研讨会”上，绩效考核引领农商银行转型发展成为与会嘉宾热议的话题。

    压力是最好的“试金石”

    “事实上，当前银行盈利增速下降是受多重因素影响。”

    研讨会上，天维信息业务咨询部总经理洪嵩表示，经济下行将对农商银行经营产生四方面主要影响。

    一是贷款结构发生变化，农商银行将进一步增加小额贷款比例，注重小微企业和农户贷款；二是受到整体净利润下滑的影响，农商银行利润增长将进一步放缓或停滞；三是不良贷款进一步上升，资产质量恶化加剧，模拟利润下降甚至为负数；四是人力管理难度加大，降薪和离职潮进一步涌现，优质人才匮乏。

    不可否认，随着信息科技的进步和互联网商业模式的兴起，时代的发展正全方位地改变了金融消费习惯和金融交易方式，新金融迅速分食原先属于银行的“蛋糕”。商业银行改变传统思维，更加努力地寻找新的利润增长点。

    “经济下行的压力虽然看起来是坏事，但这同时让银行能够在多年的快速发展后有一个冷静期，以调整业务结构、改变发展模式”。洪嵩说。

    对此，凯里农商银行人力资源部总经理罗艳介绍，在经济下行期的转型发展中，该行充分发挥绩效考核的“指挥棒”与“发动机”作用，主要实现了“三个转变”：

    支农支小贷款增长明显。该行为落实支农支小发展战略，2016年在贷款绩效奖励方面侧重于对小额支农支小贷款的奖励力度，2016年1至9月实现了小额贷款1.8亿元的快速增长。

    存款结构明显优化。该行为促进存款结构优化，降低经营成本，2016年在绩效考核制度设计时，着重加大了对低成本储蓄存款的绩效奖励力度，2016年1月至9月储蓄存款月日均实现近7亿元的快速增长。

    机具替代率大幅提升。该行为促进业务办理自动化建设，提高客户服务体验，降低人员成本，2016年该行在绩效考核制度设计时，强化对电子银行产品和支行机具替代率的绩效奖励和考核，2015年9月至2016年9月，该行机具替代率从51.71%提升至69.96%，稳居黔东南州第一位。

    “这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，如何在经济下行期重新定位，找准转型发展新思路，这才是关键。”天维信息董事长丁家奎认为，市场化改革是一个优胜劣汰的过程，经济下行的压力是最好的试金石，那些改革到位、体制顺畅、理念先进的机构会在此刻脱颖而出，保持稳健；而那些在经济上行期掩盖问题的市场主体则会漏洞百出，被兼并重组，甚至彻底退出。

    绩效考核助力农商银行转型增效

    会上，与会代表普遍认为，农商银行未来的市场前景依旧广阔，如何发挥绩效考核这一“指挥棒”或将在经济下行期起到至关重要的作用。

    随着经济下行的影响，传统的考核指标和方式已经发生了变化。

    洪嵩表示，现阶段必须转变传统考核方式方法带来的五方面影响：员工得薪率降低、机构考核困难度增加、考核结构与考核导向违背、收入与风险不匹配、贡献度和积极性的平衡。

    对此，他认为，应该从“考核模式、考核规则与指标、考核结果应用、考核方式转变、薪酬结构发放方式、绩效管理建设、绩效文化建设”7个方面调整考核策略。

    例如，考核指标从结果型考核转为过程型考核；从规模性考核转为效益、质量考核；增加非财务类、管理类、学习成长类等与经营目标弱相关的指标。

    在存贷款方面，存款可按照新开户存款月日均或新开存款有效客户数进行计价，不计算考核基数。贷款则偏向于“三农”、经营类银行议价能力高的贷款品种，从贷款发放金额、对比基准利率提高幅度、贷款品种、贷款期限等方面进行计价，而对于国家做利率管制，利润不高的按揭类贷款、公积金贷款，则调整为按照笔数进行计价。

    在客户经理方面，重新划分客户经理为存量客户经理和增量客户经理。对于存量客户经理，则以收息、清收为主要考核指标。对于增量客户经理，以新增贷款拓展为主要考核指标。洪嵩认为，重新划分客户经理类别有利于提高贷款质量和扩大贷款营销，专业化的分工会促进职责更加聚焦。

    同时，拓宽考核范围，银行可以从中间业务、资金业务、同业业务、国际业务和非利差业务等方向拓宽考核范围。

    “此举有利于银行转型，从传统的以利差收入牟利转变到提供专业的金融服务，符合现代商业银行的本质和定位”，但是洪嵩坦言，此举对于当前大部分中间业务品种较少的农商银行来说有较大难度，还需要一定时间形成多种业务条线。

    此外， 在改变薪酬发放方式上需要优先调整薪酬结构，增加中长期股权激励和延期支付方式，适时采取薪酬追回。

    其中，客户经理绩效工资可调整为“计价工资+业务表单完成考核工资+综合管理考核工资”。对于计价工资采用产品营销计价，体现激励。业务表单完成考核工资则与各项业务任务完成率考核挂钩，体现任务压力。综合管理考核则与客户经理综合管理得分挂钩，体现技能、综合素质、日常工作情况。

    同时，对于高管、各部门负责人及风险岗位等不同职位的人员，从人才吸引、风险业务等方面考量，中长期股权激励和延期支付的方式有利于减少人员流动。

    “考核导向无优劣之分，只有侧重不同”，洪嵩认为，考核导向必须要结合当下的经济形势和农商银行的经营战略，根据不同的经营战略制定对应的考核策略，体现考核为经营战略服务。

    诚然，再好的绩效管理措施都离不开执行。

    “实践证明，农商银行转型发展离不开一套真正有用的绩效考核体系，而‘一把手’将直接影响到改革的成功”，罗艳认为，绩效考核能否顺利推进，领导层的重视度、决策力、推动力、感召力将直接影响全行绩效考核的推进、运行及考核文化的形成。

    她坦言，绩效考核看似简单，其实是一项复杂的系统工程，不管遇到多大阻力，必须强力推行。同时，前期承诺的考核兑现一定要到位。