从金融发展史看，金融机构的诞生地大都是在城市，城市是商业和资本的天地，金融的本性是逐利的，喜欢逐“肥草腴水”而居。而农村信用社从诞生之初就是扶弱济困、合作互助，农村是其发源地、成长地和根据地，至今仍是如此。长期以来，也形成了农信社“农强城弱”的局面，农村金融机构在城区被边缘化现象突出。随着外部竞争形势的日益严峻，在不忘初心，做好农区金融服务的同时，进一步做好城区金融服务，发挥城区龙头带动作用，形成城农同步推进的大格局，必将对农信社的持续健康发展产生重要影响。

    以客户为中心

    找准突围的“靶向点”

    细分市场和客户是做好城区业务的重要前提。一是基本客户群，包括城中村、社区居民、小区居民。农信社应通过村委、拆迁办、社区管理委员会、物业等途径，运用授信、网银、离行式金融机具等，给居民提供便利、快捷的服务，赢得这部分客户。二是核心客户群，主要包括与农商行长期合作的信用户、商户、中小企业，及各类专业市场、沿街商铺、大型超市、商场。针对这部分客户，农信社注重寻找行业中的优质客户，实施重点攻关。三是高端客户，包括财政、社保，电力、保险等集团客户及高收入人群。通过客户细分，为城区市场管理及营销明确了方向。

    以市场为驱动

    丰富突围的“武器库”

    市场变化是促进农信社不断丰富管理与营销手段的驱动力，针对当前农信社城区市场管理与营销粗放、任性、单一的问题，需从市场管理角度探寻出路。

    实施网格管理，完善客户分层体系。城区市场主要以街道、社区、专业市场构成，应依次划分管理网格，明确客户经理责任片区，负责具体的客户营销、管理和维护，重点抓好核心客户对接，与支行行长负责的高端客户，柜员维护的基础客户形成联动。近两年来，山东聊城农村商业银行通过在城区启动“夏日风暴”，立足政区、商区、社区、校区四个维度， “认路”“认人”“认门”；对所辖客户走访建档，根据不同行业、装订成册，进行分层分类，建立纸质和电子档案，建立《营销名录》和《行业名录》，为摸清客户底数，客户分层营销奠定基础。截至10月底，全行借助家庭银行系统及客户陌拜，共建档69830户，完成对150个居民小区和330个企事业单位的总体评价。

    依托家庭银行，实施客户分类营销。市场突围的核心是营销，营销方式的多样化和创新性，是抓好客户分类，实施市场覆盖营销，对客户进行“拣苗、育苗、减苗”式培育，提高综合贡献度的前提和基础。聊城农商银行从“资产负债一体化营销”“贷款+多项服务”“名单式”“链式营销”思路，到“老客户也是新市场”理念，网格化营销模式；从“两扫一抢”“增户扩面”“5112”工程，到“五进两扫”“社区银行建设”等，不断探索和总结。在此基础上，该行于2016年在全省范围内推出了完整的“家庭银行”营销模式，进一步完善了客户经理营销体系。

    一是产品驱动，提升营销质效。城区客户众多，行业繁杂，针对性梳理至关重要，应重点针对商户、中小微企业、社区居民、企事业单位群体，根据客户行业特征，划分类型，加快创新研发类似“流水贷”“生意贷”“房抵贷”“商铺贷”“融易贷”“速贷通”等新型信贷产品，更要结合经济社会形势，丰富产品体系。比如，伴随社会征信体系的逐步完善，客户信用意识增强，以及民间融资、借贷，小额担保公司对零售客户的冲击，聊城农商银行于2016年4月初，在充分掌握客户信息资料基础上，研发推出以子女、父母等为成员，以信誉、资产、收入等为基础，向其成员发放的一种新型贷款产品——“家庭贷”。它改变了传统的社会自然人“五户联保”“一户多保”，将家庭成员作为共同债务人，割裂于征信系统以外的担保方式；实行以《客户申请表》《评级授信模型》为主的“一表、一模型”式审批，将家庭借款人、成员的资产负债、年净收入、社会声誉，邻里关系、健康状况、子女学业等多元化指标，纳入评分体系，根据得分给予对应额度及利率权限，提高了办贷效率，减少了主观臆断，增强了对额度、利率科学化控制。

    二是提出家庭银行“幸福+”品牌，向增值服务转型。客户需求日趋多元化，如何打造满足家庭成员“信息咨询、技术指导、销售支持、消费优惠、就业指导、休息娱乐和文化教育”等需求的综合服务平台，构建跨界、发散、融合的“家庭银行金融服务大联盟”，实现客户“融资”“融惠”和“融智”，以金融服务为主向“情感体验”为主的服务转化，向增值服务营销转化尤为迫切。应围绕“富生活、惠生活、乐生活”联盟三大增值品牌，陆续推出了“悦生活联盟商户折扣促销”“珠宝品鉴会”“水城旗袍秀”“七夕鹊桥会”“聊城市第三届创业大赛”等系列增值服务，进一步提升服务客户的黏性。

    三是实施客户分类营销。对行政事业单位等高端客户，应成立专门团队，发挥科技、人脉、融资便捷、理财产品量身订做、支付结算免费等优势，实现开户、代发工资等全面合作，加强与烟草、社保、电业、广电、水利等战略客户合作，通过“银电通”“银水通”“银烟通”，代收社保、有线电视费等载体，拉动基础客户总量攀升。对公司类客户，应坚持老客户也是新市场理念，全面摸底，选择经营良好、现金流稳定，处于成长或成熟期阶段的企业，争取土地、房产、主要股东及实际控制人的个人大宗财产以及有效资产应押尽押。对经营良好且在他行抵押的存量客户，通过对原有土地、资产重新评估，增加抵押额度，及发挥利率优惠、手续简便等优势，转入他行抵押物，实现客户利益捆绑。

    以人才为根本

    培养突围的“冲锋队”

    鉴于“十三五”时期我国经济转型发展的新常态，银行深化金融改革，不仅是服务实体经济、助推经济转型升级的现实需要，也是金融机构全面提升发展质量和效益的根本途径。只有紧紧抓住这个机遇，全力打造有战斗力的队伍，才能为深化金融服务转型，城区市场突围提供坚强保障。

    应加快以客户为导向的部门人力配置。决策权力下放，汇总客户经理建议，尝试组建管营中心、小微信贷中心、三大贷款审查审批中心、贷款受理中心，划分公司、小微，城区消费业务条线，搭建从业务受理、考察、审批、发放等全流程信贷操作体系。

    人员流动体系应以市场为导向建立。在确保农区市场份额基础上，需加强优势兵力，实行“农区向城区，城区向专业市场”倾斜，加快农贷客户经理向城区，城区向小微，小微向专业市场倾斜的格局打造。尤其是要倡导“能人效应”，选拔开拓能力强、业务精通、客户资源丰富的人员充实到城区，打造“重点客户攻坚办、尖刀部队、特种部队、小微团队、客户经理及大堂经理”等营销主力，针对各类市场，发挥人海战术，进行集团化作业；实行“单兵”与“团队”配合，专业市场多团队梯队进驻。在考核中，应突出以存贷款、不良率、客户拓展量、有效客户数等综合指标为要素，划分等级，按季兑现的考核体系。同时，可实行营销计价考核，提高客户经理准入门槛，对贡献度高的，打破薪酬上线，真正体现了“能者多劳”，让广大客户经理动起来。

    发挥文化引领，打造有战斗力的营销队伍。农信社归根到底是企业，企业就是要盈利、要发展，没有效益，就没有饭吃，没有社会地位，做大做强就无从谈起。因此，要充分发挥这一核心优势，倡导“行社兴衰，我的责任”理念，凝聚广大员工力量，通过开展营销展板、文化墙展示、荣誉展示等活动，对客户经理工作进行留影、留痕，建立成长档案，并通过PPT、照片汇总、感谢信、联谊会、视频回顾等多种方式，见证员工成长历程；通过组织“营销小品争霸赛”“网点竞争力项目评比”、标杆支行创建、营销能手评选、文化墙展示等一系列活动，推行《员工手册》《嘉奖令》《工作日志》、晨夕会等工作机制，开展“夏日风暴”“金秋亮剑”等营销活动，为全员搭建成长平台，做到文化留人、事业留人，打造具有农信社特色的“家”文化，为业务经营提供内生动力。