随着金融改革进程加快，农村商业银行作为地方法人金融机构，以往的体制和机制优势逐渐弱化，在新常态下，发展遇到了的瓶颈。

　　要想打破新常态下农商银行转型发展瓶颈，就要进一步明确后一阶段经营发展方向和经营管理思路，努力实现农商银行业务经营稳健、效益、效率有机统一。

　　坚持服务“三农”的战略定位

　　强化“六位一体”，实现“六化同步”。“六化同步”即“规范化、标准化、系列化、体系化、电子化、便利化”；“六位一体”即“员（“三农”信息员）、站（金融服务站）、顾（“三农”顾问）、经（客户经理）、点（管理人员挂钩点）、行（营业机构、总行）”一体。实施普惠金融战略工程，构建普惠金融服务体系。重点做好“六位一体”的考评体系建设，发挥在各村设立的金融服务站作用。对农户、城镇居民进行集中入户走访，做实区域客户电子化档案建立工作。在当前实体不振、客户萎缩情况下，靠细靠实持续不断地做好“客户链”、“员工链”、“行业链”、“系统链”、“股东链”5链排查工作。对排查的“5链”客户清单做好统计分析。对排查出的目标客户进行锁定，将“5链”排查结果由数据变客户，由客户变责任人，由责任人变营销成果。建立客户电子地图，围绕电子地图的目标客户开展精准营销，强化营销责任和成效。建设普惠金融信息化工程。利用手机银行等电子化渠道，实现区域内的资源集聚共享和产品交叉互联。落实对阳光信贷业务的“数据化、系统化、标准化、工厂化、电子化”运管模式，利用政府智慧城市相关数据和市民卡、省联社核心系统、CRM系统、信贷系统、客户电子档案等数据，实现阳光信贷、基础授信客户手机自动申贷，系统自动审查、自动授信、自动利率定价、自动风险报告，提升普惠受益面和便利性。将客户经理从低端、重复、琐碎业务中解脱出来，转向数据分析管理、综合服务、市场拓展、线下补充调查等中、高端业务发展上。

　　丰富引客手段，挖掘客户资源。一是同质同价，质价对等。对他行竞争性客户，以本行产品服务优势，实行同质同价竞争。但“同质同价”过程中注意同质才能同价，不能在营销时过分强调“同价”、而忽视“同质”。他行合同利率可能较低，但附加条件较多，实际企业成本较高，本行定价要质价对等。二是客优价优，综合考量。优质的客户可以优价引进，考量综合收益。为客户提供适合的信贷、资管、投管、电子银行等业务“一揽子”金融服务，提升粘度。三是产品组合，同业通联。产品设计要从客户需求出发，根据不同类型实体经济需求，逐步打通贷款、投资银行、理财、电子银行、结算等业务的间隔，提供理财、存款管理、财务顾问等“融资+融智”、“商行+投行”的差异化服务，对本行缺少的产品和业务可借船出海，与他行合作通联，建立全方位的营销格局。

    做实行业调研，研判经济趋势。一是有行业就有需求。针对不同行业做好服务，不管是过剩行业还是限制类行业，只要有合理需求就要做好服务。对不同企业实现不同策略，一户一策，好中取优。挖掘行业中目前经营质态优良、前景质态良好的客户，遵循同行取优、同业取强原则，在风控有效前提下做好服务。二是有宏观过剩就有微观生机。过剩的行业里不等于就没有生机，只要符合条件，就应该支持。密切关注宏观经济形势对辖区主导产业的影响，选择性跟进或退出。三是扶品成业、业兴成行。扶持现有新型初级产业和产品，对有发展前景的，要着力培育成为一个行业的产业链，把所有从事这个业务的企业培养成为区域特色行业。四是联通上下，打造链条。对整个产业相关优质行业，联通上下游的产业链，打造服务链条。加强与龙头企业、集团性企业的深度合作，积极提供产业链、供应链和商业圈融资服务。

    管理客户关系，实施分层营销。一是分层管理，首询负责。对VIP客户和优质客户，建立总行高管、中层干部和支行行长联系人制度，只要客户向联系人提出服务要求，实行首询负责，服务到底。联系人要敢于担当，对客户的服务需求论证，在可行情况下，负责打通行内条线、阶层，为客户提供快捷服务。二是差别服务，流程区分。区别VIP客户、优质客户、存量普惠客户与普通客户的服务流程，提供不同的服务渠道。按照“极简金融”的原则，对优质和小额普惠存量客户实现差异化和便利化服务。三是创新管控方式，帮助渡险重振。经济下行，产能过剩，实体企业经营维艰，对暂时经营困难的企业，不能一味局限于以往的制度规定，要针对区域产业状况、企业前景、出资人能力等因素，创新模式，按不同状态进行分类，落实客户、银行、政府目标基本一致的举措。对客户经营状况进行分析，实行“一户一策、一险一策”，实事求是地修订制度，在风险可控的情况下，帮助企业渡险重振。

    制定“优化机制”的实现路径

    过去在基础管理、信贷资产质量上存在的短板等淤泥进行排淤清洗，打牢基础，夯实根基，优化管理、运营、激励三大机制。

    优化管理机制。实施战略集聚，适应深度转型，打破条块分割，实施专业化管理。针对地域市场特点，优化组织架构，在组织架构上进行调整，在规章制度上进行优化，对相关流程、通道管理、部门协作、产品开发上进行配套。在现有模式模块基础上，实行事业部制管理，依托现有小微客户服务部，按照“决策指导、授权管理、平行作业、守土有责”的管理模式把总行普惠职能、权限前移至业务一线，全面实施集中、批量、高效的“工厂化”信贷模式。区域事业部和公司金融部、普惠金融部一体化运作，支行行长和小微服务部总经理在公司部中担任调查、审查岗，对客户经理按照普惠金融服务和公司金融服务进行分类管理，公司金融建立行业金融子事业部，让专业人干专业事。建立整套普惠金融和公司金融绩效风险挂钩体系，形成全辖人员相关统筹和责任体系挂钩，按照事业部的模式，实施FTP管理。

    优化激励机制。一是创新激励。以提升全员的创新能力为根本，建立创新激励的机制、激励方式和科学有效的考核评价体系。尊重中高层和员工的首创精神，建立容错制度，鼓励全员开展管理、服务、产品、营销创新。二是岗位激励。建立员工职业生涯规划，最大限度的发挥员工的潜质，增强员工的认同和归属感，将个人事业目标追求与总行的战略目标紧紧地结合在一起。三是薪酬激励。以“绩效优先、兼顾公平、考核到人、计分平衡”为原则，完善薪酬管理体系，建立以岗位价值为基础的行员等级薪酬体系。建立营销、风险收入平衡机制，针对区域经济特点，合理下达经营目标任务。

    优化约束机制。建立工作布置、督促、检查、考核流程，形成前、中、后绩效监督机制，行长室要对中层挂钩进行督导审核，基层行长要对市场一线人员进行督查、指导，做到计划、组织、督导、协调、总结五个到位。完善效能评价和督办机制，建立针对市场目标、管理目标阶段完成情况评价体系，对层级做好阶段监评。建立惩处问责机制，对阳奉阴违、只说不动、自行其是、执行不力的，实行监评问责。