产品计价考核是对员工“按劳分配，按绩取酬”的一种重要的绩效分配方式，通过在业绩与薪酬之间形成直接的明码标价关系，按照员工个人营销业绩以一定计价标准直接兑现工资，对打破“大锅饭”、调动员工业务拓展积极性具有重要意义。

    产品计价存在的问题

    产品计价指标设计复杂，缺乏直观激励性。银行普遍进行计价的产品种类繁多，除了存款、贷款、理财外，还有多达几十种的中间业务产品，员工在营销时往往缺乏重点。另外，由于考虑指标的有效性，在各指标的核算口径和算法上，要综合考虑多种因素，挂钩几类其他指标，导致产品计价标准设计较为复杂。

    新成立的网点，产品计价绩效工资低。大多数银行的产品计价方案中，产品计价的资源近一半用在存款的计价上，对存量存款及新增的存款均计价。对于新成立的支行，由于其没有存量业绩，新业务拓展的成效短时间内体现不出来，导致其在成立的前几年产品计价绩效工资较少，即使其任务完成率高于其他网点，兑现的计价工资也相对较少。

    受网点资源影响，产品计价绩效工资存在地区差异。由于每个网点所在地理位置不同，拥有的资源也不一样，可能出现的情况是：网点资源条件好的员工较网点资源条件差的员工业绩更好，收入更高，然而并不意味着有着好资源条件的员工在能力上比资源差的员工更强，一定程度上打击了有能力但缺乏资源条件的员工的积极性。

    可能导致个人与单位的发展失衡。产品计价主要考核到员工个人。对于员工个人而言，更直观的绩效工资体现在产品计价，员工往往是哪个产品计价高、营销容易，就营销哪个产品，无法兼顾经营发展全局，导致经营单位负责人在管理过程中缺少抓手，难以保障经营单位整体目标的实现。

    解决策略

    产品计价是一种考核管理手段，其作用的发挥与企业文化有关，更需要有其他配套的管理手段支持。我们主要可以从以下几个方面入手，确保绩效考核模式更科学、更合理。

    科学设计指标体系及核算口径，体现直观激励性。首先，列入产品计价的产品应该主要为以下几类：对银行今后的发展具有战略意义的产品；综合回报较高、市场需求热烈的产品；目前市场认知度不高、需大力营销推广的产品。

    其次，结合各岗位专业序列，设计与本岗位主职工作相关性较高的指标体系，突显主营业务，体现条线化的分设和管理，避免指标选取多而杂、甚至是层层挂钩的情况，使指标体系更为简洁、直观，使基层行员可以自己“算着做业务”，提高绩效考核的直接激励性，激发行员的营销积极性。

    对新成立网点设计合理的保底绩效工资。绩效考核既要体现激励性、适当拉开差距，同时也要兼顾公平性和稳定性。考虑到产品计价模式下，新成立网点绩效工资相对较低的情况，我们可以对调入新开设网点的人员设置保护期，保护期内执行全行同岗位员工的平均绩效工资，保护期6个月。若行员实际绩效工资高于保护期标准，则就要高执行，从而充分考虑新成立网点的特殊性，对调入新成立网点的员工合理设置保护期，充分调动这部分员工的积极性。

    引入地区差异系数，合理调节网点差距。网点所处地理位置不同，在资源和竞争力等方面存在差异性，在数据来源精准的前提下，可以考虑当地人均GDP、人口密集度、同业竞争机构个数等等。较为简单的模型则采用人均任务和人均规模来测量地区差异系数。通过引入地区差异系数，综合考虑各方面的客观因素，才能真正体现各网点员工的贡献度，也才能真正得出客观和科学的考核结果。

    兼顾经营目标考核与产品计价考核。经营目标是银行年度工作重点，是支撑银行战略落地的重要工具，经营目标各项考核指标具有重要的战略指导意义，全行只有团结一心，确保年度经营目标实现，才能保障银行持续稳健发展。因此，加大经营目标指标的考核力度，就要让经营目标的实现与每个员工相关，让员工的绩效工资与经营目标的完成情况挂钩。

    由于在对各经营单位下达经营目标年度任务时，会综合考虑经营单位所在区域的发展情况、资源状况，所下达的任务要相对公平，理论上各经营单位对任务完成的难易程度相当。加入经营目标的考核，一定程度上能弥补新开业网点及小规模网点产品计价绩效工资偏少的情况，既能够促进全行经营目标的实现，又保证了考核的“兼顾公平、效率有限”，是一种折中的考核模式。

    员工等级评定及其他管理手段相结合。产品计价考核模式的实施，也需要其他相配套的管理手段相支撑。对于产品计价未能考虑的方面，甚至是产品计价引发的员工短期行为等问题，我们应配合其他管理手段一同发挥作用。其次，员工的绩效工资，一部分采用产品计价，一部分与所在单位的经营目标得分挂钩，并由所在经营单位进行二次分配。这样，经营单位就可以根据自己内部的管理需要制定二次分配方案，避免产品计价全部由总行兑现的单一片面的考核行为。