随着农村金融竞争的加剧，松散式的农商银行联盟正“大行其道”。一时间，“走出去”寻求更多的合作伙伴似乎成为农商行应对L型经济态势的“不二法宝”。

    笔者认为，形式化抱团，片面追求同业规模化的膨胀，不能解决根本问题。农商行需要重拾“小而优”“小而精”的经营思路，在不断提升市场份额、优化资产质量的同时，寻求区域外的优质合作伙伴，坚持“去区域化”“去规模化”和“去同质化”的融合思路，实行市场、资源和产品的差异化配置，真正打造同业融合的“王道”。

    同业融合应“去区域化”。真正实现同业融合的先决条件是避免同区域化。受限于市场和客户的双重重叠，同区域的农商行很难成为和衷共济的伙伴。而在“拉郎配”式的同业联盟下，为了争夺有限的市场和客户资源，同区域农商行的竞争可能会更加惨烈，甚至会酿成你中有我、我中有你的恶性竞争局面，不但不利于同业的抱团发展，反而会造成不必要的业务资源浪费。笔者认为，同业融合应跳出省、市、县等行政区划的制约，放眼长三角、珠三角，一带一路，在更大的空间寻求互有所需的合作伙伴，实现农商行跨区域的融合。

    同业融合应“去规模化”。松散联盟性质的同业合作方式，并不能真正实现农商行的融合。对业务规模的执着追求，正日益成为同业融合的“拦路虎”。对以农村为阵地、以县域为战场的农商行而言，应该摒弃业务发展和同业合作的“唯规模论”，做实资产，提升质量，不贪大求大，不以规模论“伙伴”，真正寻求与本行业务发展、战略规划和经营思路高度契合的同业“拍档”，实现同业的跨规模融合。

    同业融合应“去同质化”。同质化严重成为制约同业融合的最大障碍。在己方经营区域内，由于网点、人员的优势，农商行可以与国有商业银行一较长短。但跳出区域，在全省乃至全国范围内寻求合作伙伴，农商行产品、服务高重合、易复制、辨识度差的劣势显露无遗。跨区域的农商行要想真正实现同业合作，就需要深入挖掘本辖区的优质市场和客户资源，追求差异化经营，打造闭环的金融生态圈和金融产业链，增加客户的黏合度，从而寻求同业的零障碍融合。