同业竞争、互联网金融、“跨界打劫”……当这些名词纷纷出现时，带给地方农商银行的挑战是“群狼”的攻城略地。

    如何坚守阵地？坚持“做小、做散、做优”，深耕自家“一亩三分地”成为很多地方农商银行的共识。江苏海门农商银行推行的“金融服务网格化”为地方农商银行巩固本地市场提供了一个创新范本。

    启动战略地图 建立“网格化”服务体系

    海门农商银行零售业务部总经理吴健告诉记者，构建“人在格中走，档在格中建，格格有服务”的金融服务格局是海门农商银行推行金融服务网格化管理的目标。

    吴健说，该行启动“客户关系战略地图”建设，以42个物理网点为中心，周边的街道、社区、园区、乡镇、行政村等为服务半径划分责任区域，做到“定格、定员、定责”，形成“总行、支行、客户经理”三级网格服务管理体系，建立覆盖全辖的“网格化”服务体系。

    同时，上线营销战略管理平台一期项目，对辖区客户进行视图标注和坐标定位，构建“网格化管理”客户基础数据库，形成全局化、数据化、视图化的客户关系管理网络。

    该行营销战略管理平台负责人向记者展示了该平台界面。记者发现，营销战略管理平台已导入各类系统存量客户信息89万条、潜在客户信息9.87万条，并结合离线地图功能和客户信息管理，完成客户地理位置归类53.04万条，匹配到客户家庭信息3.52万条，实现客户信息管理由孤岛式、零散化向整合式、集中化转变。

    实行“属地管理” 深耕辖区市场

    “我们的网格化管理最终为营销服务。”吴健向记者表示，通过“网格化”定格定责，指导基层支行在辖内开展银企对接会、座谈、走访等“体验式金融服务”，深入了解客户需求，扩大信贷覆盖面。

    记者了解到，海门农商银行将所有大额贷款上收至总行，基层支行定位为服务辖区、服务中小企业的社区网点，划分和锁定营销区域，严禁跨区域发放贷款。

    该行通过客户关系战略地图建设，将海门全市12个乡镇的297个网格（231个行政村划分为231个网格加上市区的66个网格）划分到具体支行和客户经理，实现营销区域全覆盖。

    有了具体目标，该行接下来制定全辖网格化管理方案，与支行负责人和客户经理签订责任书，将客户走访情况、信息采集情况、客户覆盖情况、客户流失情况、营销成效等纳入支行考核范畴，并启动客户经理标准化项目，形成涵盖信息采集、业务技能、业务贡献度、日常管理及相关加减分项等5大项20个小项的客户经理等级评定办法，全面规范客户经理行为。

    同时，统筹推进客户关系战略地图系统、江苏省联社CRM系统、阳光信贷系统等三大平台信息采集工作，并加强系统间的信息校对、补充和更新，通过采集、整合碎片化信息，不断丰富基础数据库，提升数据质量，为下阶段构建客户360度视图、实现精准化营销奠定基础。

    拓展“线上渠道” 提升服务水平

“未来，我们的营销战略管理平台将以信息化平台为支撑，最终实现从PC到移动端的转移，提高客户经理的工作效率和提升服务客户的水平。”上述营销战略管理平台负责人告诉记者。

    为此，该行积极适应客户应用场景向移动互联网迁移的趋势，拓展线上渠道、延伸服务触角，大力推进“移动银行”项目，先后为全行28家信贷支行、3个业务部门的90多名客户经理、风险经理配备了智能终端及外接设备，将信贷业务、日常柜面非现金业务迁移到移动智能终端上，满足了客户对时间、地点、服务、产品等差异化需求。截至4月末，该行通过移动银行办理信贷调查102笔，授信审批323笔、金额9.02亿元。

    同时，该行优化平台功能，在营销战略管理平台加载产品信息库，为客户经理“菜单式”营销提供支撑，提升信贷产品的适用性和应用面。

    为提高服务效率，该行对存量客户贷款周转、新增客户贷款调查、审查、审批制订标准工时，并利用辅助管理系统对信贷业务各办理环节进行流程计时，节省客户融资时间成本，提高客户满意度。