面对利率市场化、存款保险制度实施、民营银行加快推进、互联网金融搅局……银行业的盈利空间不断受到压缩，躺着赚钱的“黄金期”渐行渐远。发挥绩效考核在银行经营中的引领作用，实施精细化管理成为银行业在新常态下一道绕不过去的坎。

    6月17日，由广州天维信息技术股份有限公司主办、亳州药都农村商业银行股份有限公司承办的绩效考核建设交流研讨会在安徽亳州举行，会议就推行绩效考核机制和运用推广策略进行了探讨。

　　打造“管用”的绩效体系 既要“管”也要“用”

    药都银行董事长许绍普介绍说，截至2016年5月末，药都银行资产总额352.78亿元；存款规模236.78亿元，居安徽全省83家农商行第3位、亳州市级商业银行第1位；贷款规模156.03亿元，居安徽全省83家农商行第4位、亳州市级商业银行第1位。随着药都银行业务量、信贷客户量、发卡量的快速发展，原有绩效考核体系难以满足业绩转移、分类计价、权重衡量等考核需求，发挥绩效考核“指挥棒”、实现真正的考核到人、挖掘员工的潜能是药都银行必须直面的主题。

    打造“管用”的绩效体系，既要“管”也要“用”。如何让好的制度落地？执行力是关键。

    许绍普说，绩效考核涉及员工的切身利益，该行坚持分期建设，分轻侧重、循序渐进，抓住主要矛盾加以解决，在实践运用中不断改进完善，加大培训辅导、支行推广的措施，使新的绩效考核在该行落地生根。

    药都银行经过近一年的前期准备工作和制度的完善，核心考核指标达130多项。再好的游戏规则，关键是推行。许绍普强调，一旦进入实施阶段，不管遇到多大阻力，必须强势推进，考核兑现一定要到位，先强化、后优化、再固化，在执行中逐步转变理念思维。

    为此，绩效考核的成功与否，“一把手”工程成为重中之重。天维公司董事长丁家奎表示，新的绩效考核体系一定会带来利益格局的变化，利益格局的变化将会影响到行内所有人的切身利益，特别是旧有的既得利益者能否接受将成为成败的关键。唯一能够把握这个变化的只有“一把手”。

    丁家奎强调说，“一把手”的决心决定了新的考核体系能否建立起来、建立起来以后能否推行、推行后能否发挥作用。如果“一把手”不敢打破旧有利益格局，不敢拉大差距，绩效考核结果出来后不敢兑现，遇到困难就轻易地推翻已有的考核办法，再好的精细化绩效考核体系也必然变成半途而废的“鸡肋”。

    打通考核体系“最后一公里”

　　药都银行风险合规部总经理王海宾介绍，实施新的绩效考核前，银行业绩好时“打和牌”、吃“大锅饭”，缺乏有效制约；业绩差时听之任之，缺乏主动性，难以调动积极性。特别是考核期内任务和人员变化，难调整、难统计、难兑现，矛盾较多。

    2014年2月，药都银行与天维公司正式签订绩效考核建设项目，经过前期咨询、制度及需求细化工作，当年12月，绩效考核系统正式上线。药都银行实行全员考核，将全行员工分为综合柜员、客户经理、大堂经理、库管员、工勤人员等7类人群，对同类人群采用统一考核标准，进行严格考核、综合评价，并细化指标，实现考核公正、透明。

    王海宾说，由于实现了垂直考核、多劳多得、按绩取酬，极大地调动了行员工作积极性、主动性。

    “拉开差距”与“尊重历史”统一

    在考核制度上，药都银行呈现出四大亮点：垂直考核和支行二次考核结合；按天匡算模拟利润，利润逐笔核算到每个账户；支行、网点实施等级管理，全面、客观反映各支行效益、效率、贡献，并体现出各支行行长的责、权、利对等原则；产品营销积分制，解决了薪酬包控制难的问题，确保行员每天可以查询业绩、积分，强化考核时效性、激励性。

    “药都银行总行垂直考核与支行二级考核各占60%与40%的比例，既保证了绩效考核体系实施的循序渐进，又实现了个人发展和团队发展的共进。”王海宾介绍说。

    在拉开差距的同时，如何“照顾”到老员工的利益，往往成为推行绩效改革的难点和痛点。药都银行把工龄工资定价提高和新的绩效考核办法同步推行，推行过程没有出现一例员工“叫板”现象。

    研讨会上，天维公司咨询部副总经理欧阳杨说，绩效考核在银行管理体系中不是一个独立的管理模块，它涉及银行战略、年度计划、人事、财务、营销、科技等各业务模块。银行需要一个执行力强大的团队来配合，这个团队的角色包括：分管行领导、牵头部门总经理、绩效考核专员。

    欧阳杨介绍说，银行买的是系统，要的是效果，而影响效果的“四因素”是领导力、制度、运营、工具。在这四大方面药都银行做得很成功，尤其是药都银行所推出的专管员管理办法使绩效考核真正落地，该行建立以“绩效考核领导小组”为核心，以“考核办公室”为基础，以“支行考核专员”为抓手的三级组织保障体系。